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企业全面风险管理企业全面风险管理一、风险概述二、风险管理概述三、风险管理基本流程四、风险管理体系企业全面风险管理一个汽车的例子来看风险管理驾驭一辆汽车，到底是油门重要还是刹车重要？一辆微型轿车，如果开到每小时100公里急刹车，恐怕会翻车。但是如果开的是一辆高级轿车，开到每小时200公里，紧急刹车，汽车也会轻松地停下来，因为这样的车子配有ABS、EBD、ESP等主动安全配置。这就是说，你想把汽车开到每小时100公里以上，首先要判断自己刹车到底能否刹得住汽车。如果我们驾驶的是一个企业，如果我们把企业比作一个正在高速行驶的汽车，油门比作企业的具体业务，刹车比作企业的风险管理，我们要评估一下，我们的风险管理能力即驾驭规模的能力能否使高速发展的企业平稳发展？风险管理是业务稳健发展的平衡器。企业全面风险管理三问三把火：谁的责任谁在变通谁能放心四天之内，东三省三把大火，百多人命，万吨粮食，殒于一旦。再宽阔的胸怀也装不下这三把火烧出来的焦虑：安全生产，如此重要；安全生产形势，如此脆弱。重建安全，不易；重建信任，更难回答“三问”不只在当事企业“问责”是一种回答，“坚守制度不变通”是一种回答，“凡是预则立”也是一种回答。要回答这些问题的，也不只是当事企业。企业全面风险管理企业全面风险管理（一）风险的概念1、企业风险与企业战略相关2、风险是一系列可能发生的结果3、风险既具有客观性，又具有主观性4、风险总是与机遇并存一、风险概述（二）企业面对的风险种类企业面临的主要风险分为两大类。外部风险和内部风险。外部风险主要包括：政治风险、法律风险与合规风险，社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险、信用风险等。内部风险主要包括：战略风险、操作风险、运营风险、财务风险等。一、风险概述（一）企业风险管理发展的历程简单风险管理商务风险管理全面风险管理二、风险管理概述全面风险管理的必要性和出台背景:——国内外管理需求及趋势；——2006年国务院国有资产监督管理委员会颁发《中央企业全面风险管理指引》——2008年财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合颁布实施的《企业内部控制基本规范》二、风险管理概述全面风险管理的是企业的内部需求:2006年---2009年累计实现营业收入396.8亿元累计实现利润总额50,080万元连续4年进入国内500强资产总量翻了一番自有资金得到了充分积累整体净资产评估值已达到18.82亿元二、风险管理概述全面风险管理的是企业的内部需求:2010年---2012年国际、国内经济形势发生剧变集团子公司经营决策相继出现重大失误经济效益大幅下滑，连续三年发生重大亏损偶然性，必然性。信心极度膨胀，忽视了内部管控和风险管理，期货业务止盈、止损管控不利；大豆进口、棉花进口远期合约管控不利；风险管控手段严重缺失。二、风险管理概述全面风险管理的是企业的内部需求:在2012年度经济效益审计过程中，仍然发现诸多问题，内审部门出具了11份审计检查报告，提出了62项具有针对性的整改建议，发出5份专项整改通知。2013年上半年，集团通过风险管理与日常审计工作的有机融合，实时调度相关情况，对主要风险点进行了重点防控，并采取了相应措施。在高风险业务、关联交易、合同备案管理等方面收到了一定成效。但是，一些企业管理不严细，风险管控意识不到位的问题依然存在。部分子公司应收款项超期，费用管理不严，执行集团制度不到位。二、风险管理概述二、风险管理概述全面风险管理与内控的区别与联系区别：1、从性质上来讲，内部控制是一种基于损失最小化的被动式预防管理，风险管理是基于损失最小化管理和绩效最优化管理相结合的一种管理方式。2、从内容上来讲，内部控制主要侧重于企业内部围绕控制活动的各项流程的规范重整，而全面风险管理除了内部流程外，还包括企业外部客户、供应商等合作伙伴、政府等相关部门围绕企业风险的各种合作与博弈活动。二、风险管理概述全面风险管理与内控的区别与联系区别：3、从涉及的风险特征来讲，内部控制针对的是企业需要承担的风险，针对需要承担的风险在流程层面体现应对举措；而全面风险管理应对的是所有的风险，需要根据风险及其收益的判断，来做出对风险的取舍。二、风险管理概述全面风险管理与内控的区别与联系联系：内部控制是全面风险管理的重要组成部分和全面风险管理的基本依托。正是在已经成熟完善的内部控制的基础上，进行外围的延伸，将危机管理、预警管理、风险控制的相关内容和风险识别及风险评估的相关技术进行整合，形成了全面风险管理体系。对于企业而言，有了风险管理不是万能的，没有风险管理是万万不能的。二、风险管理概述对全面风险管理的认识体系规划管理组织管理流程管理制度信息系统全面风险管理文化全面风险管理体系框架风险文化二、风险管理概述全面风险管理将风险管理视为企业追寻机遇过程中一个合理有序的流程，将商务风险管理行为与战略管理、业务计划制定过程结合在一起，使用一种复杂的、高度透明的、持之以恒的方法将战略、过程、人员、技术和知识联结在一起，以实现整个企业的风险、收益、增长与资本协调优化的目标。二、风险管理概述目标管理VS流程（过程）管理什么是目标管理?传统语录：不管黑猫白猫，逮住耗子就是好猫。典型的目标管理。以大厨师炒菜为例，把鱼香肉丝炒到了顾客满意的程度就叫做目标管理，至于大厨师炒菜的方法，我们是不关心的。二、风险管理概述目标管理VS流程管理什么是流程管理?我们把大厨师炒菜的步骤分成20个阶段，也就是20道工序，第一个人切葱花，第二个人切肉丝。。。。。，如果不好吃就重新调整第2、5、9道工序，还不好吃，再调整3、7、14道工序，还不好吃，就调整18、19道工序，就这样也许经过无数次调整后，我们终于能够炒出跟大厨师一样好吃的菜，在这时，葱花的长度必须是1.1厘米，肉丝的长度必须是1.3厘米，酱油必须是2勺。以后就按照这个调整后的流程炒菜，每个人都按照这个工序严格要求来做。按照这个流程办事，而不管结果，这就是流程管理。二、风险管理概述目标管理VS流程管理目标管理的缺点大厨师一走，就把什么都带走了。如果靠大厨炒菜，端出来什么就是什么，如果客户定制，就需要大厨调整，但是下一次还能不能炒出同样的菜，不知道.目标管理不可修改，因为我们不知道大厨师炒菜的方法，流程管理可以修改，因为我们知道所有流程。流程管理可以积累经验，目标管理是个结果，好也是他，坏也是他，并且往往胜者为王，败者为寇。国人浮躁的文化，太渴望结果，而不是流程管理。二、风险管理概述国内学者将风险管理的发展分为两个阶段基于保险和财务层面的风险管理阶段和基于整体的风险管理阶段分析全面风险管理的理念，我们可以看出全面风险管理具有以下特征：1、战略性2、全员化3、专业性4、二重性5、系统性二、风险管理概述（二）风险管理概念1、风险偏好与风险承受度风险偏好和风险承受度是风险管理概念的重要组成部分。风险偏好是企业希望承受的风险范围，分析风险偏好要回答的问题是公司希望承担什么风险和承担多少风险。风险承受度是指企业风险偏好的边界，分析风险承受度可以将其作为企业采取行动的预警指标，企业可以设置若干承受度指标，以显示不同的警示级别。二、风险管理概述2、风险管理的内涵企业风险管理涉及的风险和机会影响价值的创造或保持。它是一个从战略制定到日常经营过程中对待风险的一系列信念与态度，目的是确定可能影响企业的潜在事项，并进行管理，为实现企业的目标提供合理的保证。二、风险管理概述（三）风险管理的目标传统的风险管理与企业战略联系不紧，目标是转移或避免风险，重点放在对公司行为的监督和检查上，因而传统的风险管理的目标一般与实现公司战略目标没有关系。而全面风险管理紧密联系企业战略，为实现公司总体战略目标寻求风险优化措施，因而风险管理目标的设计要充分体现这一思想。二、风险管理概述我国《中央企业全面风险管理指引》设定了风险管理的总体目标，充分体现了这一思想。1、确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内；2、确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告；3、确保遵守有关法律法规；二、风险管理概述4、确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；5、确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误遭受重大损失。二、风险管理概述（四）风险管理的范围传统风险管理主要涉及财务和内部审计等部门负责人，就单个风险个体实施风险管理，主要是可保风险和财务风险；而全面风险管理在高层的参与下，每个成员都承担与自己行为相关的风险管理责任；从总体上集中考虑和管理所有风险（包括纯粹风险和机会风险）。二、风险管理概述传统风险管理是事后反应式的风险管理方法，即先检查和预防经营风险，然后采取应对措施；全面风险管理贯穿企业整个经营过程，包括事前风险防范，事中风险预警和及时处理，事后风险报告、评估、备案及其他相应措施。因而全面风险管理必须是包罗万象的，能应对商业计划的所有方面，比如策略计划、营销计划、运营计划、研发计划、管理及组织计划、预测和财务数据、融资、风险管理程序及业务控制等。二、风险管理概述企业风险管理主要包括以下几个要素：1、调整风险偏好和战略。2、加强风险应对决策。3、降低经营性意外和损失。4、识别和管理多重和跨企业的风险。5、抓住机遇。二、风险管理概述（五）风险管理成本与效益如前所述，风险具有一项重要的特征。即损失与收益的对称性。人们之所以愿意冒险，最重要的一个原因就是因为风险能带来相应的回报。正确地估计和计量风险，在对各种可能结果进行分析的基础上，趋利防弊，以最小的风险谋求最大的收益，就成为企业风险管理的本质所在。因此，在风险管理过程中，必须要进行成本效益分析。二、风险管理概述1、风险管理的成本及其主要构成风险管理成本是指在风险管理过程中发生的成本，是公司经营成本的一部分。以风险为基点的分类应包括：预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本。以风险管理为基点的分类包括：进入成本、维持成本、评估成本和处置成本。二、风险管理概述2、公司风险管理的效益与成本分析风险损失与收益的对称性要求风险管理在建立利益机制的同时也要考虑风险防范机制，使两者相互制约平衡。建立健全风险管理体系需要考虑投入的人力、物力和财力，以及该系统运行成本能否为企业所承受且达到合理的成本效益比。如果风险管理投入过小，则增大了风险发生的可能性或发生后的损失程度；反之，如果风险管理投入过大，又可能导致其带来的收益不足以补偿风险管理的投入，降低了企业价值。这就要求风险管理在成本效益分析中寻找以实现企业价值最大化为目标的平衡点。二、风险管理概述计算方法：风险管理收益=风险管理不存在的损失-风险管理存在的损失-风险管理成本风险管理收益——指从事风险管理带来的收益。二、风险管理概述案例：某大型造纸厂为了防范火灾风险，进行风险管理，购买了一份免赔额为50万元，保险金额为500万元的保险合同，年保费支出为20万元。10年后，该厂发生火灾，实际损失为500万元，则该企业风险管理的收益为：风险管理收益=500—50—20×10=250（万元）二、风险管理概述（六）风险管理的文化风险管理最重要的一方面是将风险融合到企业文化和价值观中。这也是区分全面风险管理与传统风险管理的主要标志之一。最明显的是，风险应被视为企业战略中一个不可分割的组成部分。风险管理目标应当包含在企业目标之中，并且企业的主要动机应纳入风险评估和风险策略。由于一个组织的整体文化对于企业的成功至关重要，因此，它的风险文化将决定企业如何成功地进行风险管理。二、风险管理概述建立风险管理文化的主要作用有以下三个方面：1、沟通2、协作3、联系二、风险管理概述《中央企业全面风险管理指引》指出，风险管理基本流程包括以下主要工作：1、收集风险管理初始信息2、进行风险评估3、制定风险管理策略4、提出和实施风险管理解决方案5、风险管理的监督与改进三、风险管理基本流程风险识别风险衡量风险评价选择风险管理技术风险决策管理风险管理方案实施风险