运营管理体系

主项计划（项目负责人根据项目经营目标进行编制）专项计划（项目职能负责人对主项计划进行分解编制）个人工作计划或楼栋施工计划（执行层对专项计划分解编制）关键节点项目经营目标主项计划专项计划项目负责人项目职能负责人执行层4.2分级计划管控图关键节点（从主项计划抽取）公司经营目标PMO负责人4进度计划管理体系头顶我的目标眼盯我的计划脚踩评价事项合作方项目主项计划编制及汇报流程项目主项计划编制项目主项计划执行汇报公司层面项目管理委员会总经理项目负责人项目职能负责人根据总体开发期望牵头组织项目职能负责人，编制项目主项计划可执行项目主项计划在系统中汇报计划执行情况阶段性成果评审会审批集团关键节点计划生成撰写《项目月报》参与编制项目主项计划主项计划初稿在系统中对已完成的工作项进行评价确认召开预案决策会确定总体开发期望撰写《项目周报》召开项目周例会会签是召开项目月会否项目主项计划是4.3项目主项计划编制及汇报流程4进度计划管理体系注：黄色表示为线上完成，白色表示为线下完成。4.4项目主项计划调整流程项目主项计划的调整与审批提出调整需求计划调整沟通计划修订与审批形成新的可执行的主项计划总经理项目管理委员会项目管理办公室负责人项目负责人项目职能负责人根据会议结果修订项目主项计划召开关键决策会议会议沟通协调纠偏改进初步确认是否需要调整否否项目主项计划网上会签提出项目主项计划调整需求归档是审批是4进度计划管理体系注：黄色表示为线上完成，白色表示为线下完成。4.5项目专项计划编制、汇报及调整流程项目专项计划编制、汇报及调整流程项目专项计划编制项目专项计划执行汇报项目专项计划调整项目团队项目职能执行层项目负责人项目职能负责人负责编制项目专项计划（施工、开发报建、配套）主项计划指导汇报召开项目专题会审批项目专题会议专项计划网上会签专项计划网上会签项目职能板块周例会项目职能板块月会撰写《项目月报》撰写《周报》是归档专项计划在系统中评价提出计划调整需求纠偏改进初步确认是否需要调整否初步确认是否需要调整是否审批调整后专项计划归档4进度计划管理体系注：黄色表示为线上完成，白色表示为线下完成。注：专项计划的调整，如超出了主项计划中各工作项的时间进度要求，则要先进行主项计划的调整，才能进行专项计划的调整；4.6项目关键节点（现阶段17个）4进度计划管理体系序号关键节点验收标准1取得国土使用权证取得国土使用权证2交地（投资发展中心向工程中心交地）投资发展中心完成地上、地下的建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程中心，以达到项目按时进场施工3完成方案设计方案设计成果通过公司审批4取得建设用地规划许可证取得建设用地规划许可证5取得规划局的方案审查意见通知书取得规划局的方案审查意见通知书6取得建设工程规划许可证取得建设工程规划许可证7取得施工许可证取得施工许可证8项目基础开工土石方开挖9售楼部、示范区的开放通过项目关键效果点评会后，允许开放10取得预售许可证取得预售许可证11项目开盘项目对外放号、客户开始选房12完成全项目住宅部分95%的销售回款已回款金额/项目住宅可售金额=95%13景观施工进场1、主体外架拆除；2、甲方组织完成图纸会审；3、景观单位已提交施工组织方案及施工计划；4、甲方会同监理、总包召开进场协调会，并明确景观单位的人、机、料、用水、用电和甲方的规章制度；5、景观单位的人员、材料、机械到位；14项目正式通电供电局验收并完成相关手续后，进行合闸15交房物业公司与项目部办理了承接移交验收手续、业主开始办理入伙手续16交房完成95%已接房户数/计划交房数=95%17完成竣工备案项目竣工验收、项目取得竣工验收备案手续4.7项目主项计划模板4进度计划管理体系4.8项目负责人肩负任务的起点和终点4进度计划管理体系目录1、项目运营管理综述2、长坤置业九大项目运营管理体系3、长坤置业矩阵式管理的组织架构4、进度计划管理体系5、会议决策管理体系5.1会议决策管理体系概述5.2会议决策体系分类5.3运营会议的管理5.4非运营会议的管理5.5如何通过运营会议进行决策6、阶段性成果管理体系•决策：解决分层决策及团队决策问题•沟通协调：解决团队信息沟通与整体协调问题•最终目的是提高企业运作效率和质量5.1会议决策管理体系综述5会议决策管理体系不是谁的“官”大，就由谁决策，强调组织决策，变“人”治为“法”治！目录1、项目运营管理综述2、长坤置业九大项目运营管理体系3、长坤置业矩阵式管理的组织架构4、进度计划管理体系5、会议决策管理体系5.1会议决策管理体系概述5.2会议决策体系分类5.3运营会议的管理5.4非运营会议的管理5.5如何通过运营会议进行决策6、阶段性成果管理体系5.2会议决策管理体系的分类5会议决策管理体系会议决策管理体系运营会议体系非运营会议体系目录1、项目运营管理综述2、长坤置业九大项目运营管理体系3、长坤置业矩阵式管理的组织架构4、进度计划管理体系5、会议决策管理体系5.1会议决策管理体系概述5.2会议决策体系分类5.3运营会议的管理5.4非运营会议的管理5.5如何通过运营会议进行决策6、阶段性成果管理体系5会议决策管理体系5.3运营会议的管理运营会议体系•例会类：•决策类：拿地预案决策会项目启动会阶段性成果评审会关键决策会项目周例会项目月度运营会项目专题会成果预备会项目后评估会•项目级：•公司级：项目管理办公室周例会•项目级：•公司级：关键样板效果点评会5.3运营会议的管理—项目周例会会议目的会议周期•在项目团队层面解决项目计划及多专业协调问题。要素内容参会人员会议议程•每周一次，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次；会议主持•项目负责人•项目负责人，项目工程、研发、营销、成本职能负责人；•其它根据项目负责人要求临时通知；•回顾上周计划工作完成情况；未完成原因分析及应对措施；•提出工作中重难点问题及需协调事项；•集中团队资源确定重点、难点问题的解决方案（或资源）；•确定需提交项目管理办公室周例会会议解决的问题；•安排未来一周工作计划。会后行动•会议纪要由项目内业负责记录并发送与会人员、抄送相关职能中心；•会议确定的任务由项目负责人负责检查落实；会前准备•各项目职能负责人上周计划完成情况及本周计划；•需要协调和解决的问题；5.3运营会议的管理—项目管理办公室周例会会议目的会议周期•项目进展检查落实，协调解决项目重点及难点问题；要素内容参会人员会议议程•每周一；会议主持•PMC召集人（PMO负责人）；•PMC召集人（PMO负责人）、项目负责人、运营主管、信息管理专员；•以项目为主线，分析解决各项目涉及的问题；•明确本周或下周召开公司级的运营会议的议题；•PMC召集人（PMO负责人）布置项目重要工作；•总结及回顾项目管理方法及工具的使用；会后行动•会议纪要由信息管理专员记录，PMC召集人（PMO负责人）审核，发送与会人员；•会议确定的任务由运营主管负责检查落实；会前准备•项目负责人：项目经营目标回顾；项目计划工作完成情况，未完原因分析、应对措施及重难点问题；下周项目计划及工作重点；上周所有公司级运营会议落实情况汇报；需要项目管理办公室协调解决的事项；5.3运营会议的管理—项目月度运营会会议目的会议周期•通过对经济模型的回顾分析，提出改进和优化，提高项目收益；•对项目主项计划梳理回顾，对影响运营的重难点进行分析说明，汇报应对措施；要素内容参会人员•次月中旬；会议主持•PMC召集人（PMO负责人）；•总经理、PMC召集人、造采职能负责人、营销职能负责人、财务职能负责人、融资负责人、项目负责人、项目财务负责人、项目营销负责人、项目成本负责人、运营主管、信息管理专员会前准备•项目负责人，项目财务负责人介绍售价，现金流，成本三个维度的变化引起的财务指标变化，提出项目改进和优化的方向性建议；•项目负责人回顾项目主项计划，对影响关键节点达成的原因进行分析，并汇报应对措施；•与会人员对关键节点，经济指标等项目关键信息提出问题并讨论，明确原因及改进方向；•相关项目负责人，职能负责人对改进措施和时间作出承诺；•项目负责人汇报下阶段的项目运营重难点和预案。会议议程•逐个项目解决进度、成本和销售问题：•总经理协调解决，布置工作。会后行动•会议纪要由信息管理专员记录，经总经理审核，发送参会人员；•会议确定的任务由运营主管负责检查落实；5.3运营会议的管理—拿地预案决策会会议目的会议时限•确定项目投资方案合理性、可行性，研究项目竞争力和风险水平；拿地策略。要素内容参会人员会议议程•根据土地市场情况不定期召开；会议主持•总经理；•总经理、PMC召集人（PMO负责人）、预备项目负责人、投发职能负责人、研发职能负责人、造采职能负责人、营销职能负责人、财务职能负责人；二手地需法律顾问参与；•评审：《项目土地市场分析及土地开发条件报告》、《项目营销可行性预案》、《项目产品研发可行性预案》、《项目成本估算报告（目标成本土地版）》、《项目投资分析模型（土地板）》；•总经理根据评审意见，总结拿地策略；会后行动•投发职能负责人根据拿地策略，拟定拿地预案，上报董事会批准后执行。会前准备•预备项目负责人组织准备土地投资分析阶段成果，会前发送与会人员；会议目的会议周期•明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、对计划、成本以及相关的工作包、工作质量，由职能中心和项目团队向公司做出承诺；•对项目进行推演并设定决策点、控制点；要素内容参会人员会议议程•项目取得土地成交确认书后35天内；会议主持•PMC召集人（PMO负责人）；•总经理、PMC召集人（PMO负责人）、工程职能负责人、投发职能负责人、研发职能负责人、造采职能负责人、营销职能负责人、财务职能负责人、项目负责人、项目团队；•项目负责人讲解启动会资料；•参会人员发表意见；•确定项目成功标尺及具体指标；•职能中心及项目团队向公司作出承诺；会后行动•会议纪要由信息管理专员记录，经总经理审核后，发送参会人员；•会议确定的任务由运营主管负责检查落实；会前准备•项目负责人组织准备《项目定位报告》、《产品研发报告》、《目标成本（启动版）》、《项目投资分析模型（启动版）》、《项目首次开盘前主、专项计划》、《售楼部、样板房选址定位报告》；5.3运营会议的管理—项目启动会5.3运营会议的管理—阶段性成果评审会会议目的会议时限•阶段性成果审查；要素内容参会人员•PMC召集人（PMO负责人）；会议主持•根据主项计划要求的成果提前时限前召开；•此会议召开的前提是项目级的成果预备会已完成；•与该成果相关的项目管理委员会成员、项目负责人、编制该成果的项目职能负责人、其他经PMC召集人确定的人员；会后行动会前准备•项目职能负责人完成子成果后、在职能内部与相关职能中心之间，沟通达成成果；•PMC召集人审核成果是否达到上会要求；•由项目管理办公室将会议资料，会前发送与会人员；会议议程•项目职能负责人逐项展示阶段性成果；•与会人员讨论成果的质量，揭示瑕疵和风险，提出改进意见；•会议纪要信息管理专员记录，经总经理审核后，发送参会人员；•会议确定的任务由运营主管负责检查落实；•项目负责人将通过评审的阶段性成果，经OA或ERP办理审批手续；5.3运营会议的管理—关键决策会会议目的会议时限•运营体系最高级别决策会；•对影响项目运营的重大事项进行决策；要素内容参会人员•PMC召集人（PMO负责人）；会议主持•不定期召开；•总经理、PMC召集人（PMO负责人）、事项涉及项目管理委员会成员、项目负责人、运营主管、事项涉及的项目职能负责人、及其他经PMC召集人确定的人员；会后行动会前准备•项目负责人提报预案；•由项目管理办公室将会议资料会前发送与会人员；会议议程•项目负责人介绍问题背景和解决方案；•与会人员讨论对策并做出承诺；•达成共识或总经理最后裁定；•会议纪要由信息管理专员记录，经总经理审核后，发送参会人员；•会议确定的任务由运营主管负责检查落实；会议目的会议时限•全面回顾已完成项目的营销、研发、工程、成本、报建等进程和相关成果，积累经验，形成案例库、进行经验分享。要素内容参会人员•PMC召集人（PM