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1项目进度管理办法为使公司及时了解和掌控项目实施进程，推动公司项目进度管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证各项目部按合同工期完全履约，公司特制定项目进度管理办法。第一章总则第一条本办法依据长枫建设工程有限公司《企业管理制度》规定编制。第二条指导原则：目标逐层分解，责任落实到人、到位，措施切实可行，严格考核，规范管理。第三条本办法适用于公司所属各项目的进度管理工作。第四条加强公司生产计划部对工程项目进度管控，指导和帮助项目部建立并落实项目进度管理体系和项目进度管理责任制。第五条关键词解释工程进度总计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；工程进度计划做为公司（分公司）考核项目进度管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目进度管理计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。项目部必须在工程进度总计划基础上编制详细的工作计划，保证任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期工程进度总计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工程进度总计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。2月进度计划：从项目工程进度总计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工程进度总计划的基础上将任务分解到各施工工序。第二章项目进度管理机构和人员第六条公司成立以生产计划部为首，以工程管理部、技术管理部、造价管理部和人力资源部等部门为主的项目进度管理体系。第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目进度管理体系。第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。第三章项目进度管理责任制第九条公司生产计划部项目进度管理职责：1、建立健全项目进度管理体系，及时研究解决有关项目进度管理的重大问题。2、负责公司各项目进度管理工作，负责同业主协调和听取项目经理汇报工作。3、组织贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，组织召开重大的项目进度管理工作会议。4、监督和指导项目开展项目进度管理工作，负责组织、督促、帮助和指导项目部编制和落实项目工期管控计划、月计划、周计划以及支持性计划。5、工程部负责建立各项目进度管理计划执行台帐，检查项目进度管理年计划、月计划、周计划的落实情况。第十条项目部主要职责：1、按照《项目目标责任书》的约定，负责履行整个项目的合同工期约定。2、负责编制项目进度总计划、年计划、月进度等各级进度计划并执行。3、负责资金、劳动力等各类资源供应计划的编制和落实。4、接受各级主管部门的监督、指导。35、组织召开生产会，及时解决相关问题。6、参加建设单位组织的工作会议，加强项目进度管理。7、明确项目施工人员的管理责任，制定本项目部进度管理激励措施。第十一条公司与分公司对分公司项目进度管理职能界定：1、分公司按照公司授权对分公司工程项目进度进行管控。2、分公司按照本办法要求建立分公司进度管理体系。3、公司项目进度管理管理机构监督、指导和检查分公司进度管理体系的运行。4、分公司及分公司项目按照本办法要求向公司相关部门上报项目进度管理台帐，使公司及时了解和监控分公司项目实施进程。5、公司对分公司的重点项目进度管理进行定期和不定期现场实地检查。第四章计划的编制第十二条项目进度管理计划的编制与评审1、工程开工前，以施工合同、工程招投标文件为编制依据，项目部负责编制项目进度管理计划。2、公司（分公司）生产计划管理部门组织工程管理部、技术管理部、造价管理部、人力资源部等相关职能部门初步评审项目进度管理计划。3、公司项目生产管理部对项目进度管理计划进行最终的评审论证，经批准后执行。第十三条项目进度管理计划的编制1、项目部编制《项目进度管理计划》，包括项目资金计划、各分包商招标计划、材料计划、周转材料计划、机械使用计划、劳动力计划、方案编制计划、现场垂直（平面）运输管理计划等等，作为《项目部实施计划》的主要内容。2、《项目进度管理计划》应充分反应人、机、料等资源配置。由项目经理组织项目各部门负责编制，项目领导班子成员负责会审，项目经理负责审批。3、项目部对工程进度情况实行每日检查、每周报告、每月总结。44、项目部以项目进度管理计划为基础，按照《项目进度管理计划》的安排，编制月进度计划（每月28号前），将报经业主、监理单位批准的月进度计划报公司（分公司）工程生产计划部备案。5、项目部按月进度计划编制作业性计划：周进度计划、日进度计划，并将计划落实到各工区或作业面。6、各专业分包商（甲方指定分包）要向项目部提交相应的总进度计划、月进度计划，报经项目部生产经理批准后执行。各项目现场生产经理严格监督各分包商落实各自的计划，并有效利用各种管理手段，促进分包进度管理。第五章计划的实施与控制第十四条项目部建立完善的项目进度管理体系1、建立从项目经理、生产经理、责任工长、作业班长、班组长以及有关人员组成的项目进度管理组织系统。随时检查、分析计划的执行情况，在发现实际进度与计划进度发生偏离时，能及时采取有效措施进行调整、解决。2、项目部按现场施工及技术管理要求划分工区或作业面，明确负责的总工长，相应配置技术员、安全员、质量员，建立现场施工生产管理体系。3、项目部建立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理机制。项目部工程管理部门负责现场作业总调度与控制，建立生产管理责任制及工作程序，负责现场的全面调度与控制。第十五条项目进度管理措施1、项目经理应针对项目进度管理计划向项目部所有管理人员进行全面交底，对计划实施过程中的重点、难点以及关键点做详细的分析和交底。2、各工区或作业面工长从项目部生产经理接受施工进度计划，再将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量及技术交底，培训作业人员，监督、控制、指导施工过程。3、设计变更因素及预控：设计变更因素是进度执行中最大干扰因素，因设计图纸本身欠缺而变更或补充会造成作业增量、返工、打乱施工流水节奏，致使施工减速、延期甚至停顿。针对这些现象，项目经理部要通过5理解图纸与业主意图进行会审，及时与设计院交流，采取主动姿态，最大限度地实现事前预控，把影响降到最低。4、质量预控：施工前做好技术交底，对施工中的薄弱环节进行分析，提出预控方法，施工中严格各工序质量，确保一次验收合格，杜绝返工，以一次成优缩短工期。5、加强工序管理：对关键路线的工序进行优化，尽量压缩主导工序作业占用时间，配合施工的水电预留预埋随时插入，不占主导工序时间，装饰工程阶段的安装精装工作等实行联合签认制度，充分利用空间和时间，确保成品保护，以防成品损坏返修造成工期拖延。6、保证资源配置１）劳动力配置：根据施工进度计划要求，提前做好劳动力计划，安排充足的劳动力进入现场，选择与公司有良好合作关系、质量可靠的施工队伍，实行工期奖罚制度，保证总工期的实施。２）材料配置：根据项目总进度计划、年进度计划、月、周计划详细编制有关主要材料、周转材料供应计划，及时编制甲供材料计划，保证计划的顺利实施。３）机械配置：根据项目进度管理计划编制项目机械使用计划，并有机械管理人员和专业维修工人负责设备的维修保养，保证设备的正常运转。４）资金配备：根据施工实际情况编制月进度报表，根据合同条款申请工程款，编制资金使用计划，并将工程款合理分配于人工费、材料费等各个方面，使施工能顺利进行。7、针对项目的工程特点，编制冬雨季施工措施、专项施工措施及特殊的应急预案，做到防患于未然。第十六条施工（工区）作业面管理及每日、每周情况报告1、各工区或作业面工长对每天的施工情况进行检查总结，编写《施工日志》，并填写本工区或作业面的《每日情况报告》报项目部生产管理经理。2、项目部生产经理对现场各工区或作业面的施工生产活动进行监督检查，并汇总形成项目部《每日情况报告》报项目经理，项目经理根据情况决定是否需要报公司（分公司）生产计划部。63、项目经理组织项目部各相关部门每周对现场各工区或作业面的施工生产活动进行监督检查，并汇总形成项目部《每周情况报告》报公司（分公司）生产计划部。4、《每日情况报告》（报告期间为当日上班至次日上班，提交报告的时间不迟于次日上午12点）是考核项目生产经理、各现场管理工程师的基本依据；《每周情况报告》（报告期间为上周六至本周五）是公司（分公司）考核项目部的基本依据之一。5、《每日、周情况报告》通过公司网络信息管理平台形成报告。第十七条施工影像管理1、项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、工程定点整体进行拍摄及管理。2、施工进度影像按工区或作业面实际施工情况拍摄。工程定点整体照片在项目开工前选定拍摄点，每天按预定时间间隔（按若干小时）等距离拍摄。3、项目部施工影像负责人员编写《施工影像日志》，记录每天拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像记录片。4、所有影像由项目部归档管理，以供工期索赔备用。第六章项目进度管理计划检查与调整第十八条施工进度检查公司对重点项目、一般项目以及施工计划落实较好的项目按照不同时间段进行检查：1、公司对重点工程项目每两周和不定期到施工现场检查。3、一般项目或施工计划落实较好的项目，公司每月检查一次。第十九条进度监控预警项目施工进度延误程度按以下标准分类定性：序号计划类型正常延误一般延误严重延误1总进度计划10天11～29天30天2季度/阶段进度计划7天8～14天15天73月度进度计划3天4～6天7天4重要节点计划1天2～4天5天对于公司直管项目和分公司项目不同情况进行监控管理。1、公司直管项目：公司监控项目部施工进度管理，项目部发生月进度一般延误时，公司发出进度管理预警信号；项目部发生月进度严重延误时，公司约谈项目经理，项目经理应向公司做述职汇报。2、分公司项目：1）项目部发生月进度一般延误时，分公司发出进度管理预警信号，并上报公司工程部备案；2）项目部发生月进度严重延误时，分公司约谈项目经理，项目经理应向分公司做述职汇报，并上报公司工程部备案；3）分公司约谈项目经理后7天内项目生产仍没有明显变化，或被业主投诉，公司将到项目进行督导。第二十条项目工期管控计划调整及审批1、项目进度管理计划调整分四种不同情况：1）最后竣工工期目标不变，施工过程中业主、监理所关注的重要节点工期目标不变，合理调整其他管控节点，可以不需要业主、监理同意；2）最后竣工工期目标不变，施工过程中重要节点工期目标推迟，调整业主、监理所关注的重要节点工期目标，必须经业主、监理同意，项目部需提供业主、监理相关文件。3）最后竣工工期目标推迟，必须经业主、监理同意，项目部需提供业主、监理相关文件。4）业主要求工期提前，必须由业主提供相关文件。项目进度管理计划调整之前，按照以上四种不同情况，项目部应向公司（分公司）生产计划部报《项目进度管理计划调整申请表》，并按照《申请表》中内容提供相关资料。2、进度调整：根据进度延误及工程内容变化情况，公司（分公司）生产计划部组织、项目参与制定新的项目进度管理计划。3、项目部根据新的项目进度管理计划，按本办法“第四章、第五章”8的规定予以落实。4、附表：《项目工期管控计划调整申请表》。第七章项目进度管理与考核第二十一条管理标准与考核要求1、现场形象进度与项目进度管理计划基本吻合。2、支持性计划中劳动力、物资、各项招标、资金等等计划均同步编制完成。3、各级计划中任务间的逻辑关系清晰，关键线路明确。4、每期计划完成情况均有分析说明，计划安排均有措施要求及计划考核重点。5、工期索赔资料整理及时、手续完备有效。6、《每日、周情况报告》填报真实、及时，能全面、有效的反映现场的实