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中海油田服务股份有限公司战略发展咨询项目第二阶段＝＝组织管理体系整体优化方案＝＝（讨论稿-----仅供高层领导参考）2003年2月2003年2月保密文件、版权所有第2页中海油服发展战略规划咨询项目目录1.组织管理模式审视2.组织管理体系问题诊断3.组织管理体系整体优化方案2003年2月保密文件、版权所有第3页中海油服发展战略规划咨询项目精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施以战略为核心的组织管理体系是公司战略能否得到有效实施的基础保障2003年2月保密文件、版权所有第4页中海油服发展战略规划咨询项目中海油服公司组织管理体系的变革必须满足成本领先、一体化、国际化战略和公司管理发展阶段的要求一体化战略组织模式管理结构的调整发展战略的要求成本领先战略国际化战略企业管理发展阶段2003年2月保密文件、版权所有第5页中海油服发展战略规划咨询项目成本领先战略要求中海油服的组织决策和控制规范化和制度化，对成本发生过程密切关注和有效监督组织决策成本领先战略要求中海油服具有标准高效的决策程序，以便形成过程清晰、简洁、低耗的命令流及指令流；决策程序标准化、尽量减少决策环节是成本领先战略对中海油服组织决策的迫切要求组织控制成本领先战略要求中海油服员工在管理作业每个环节中树立成本意识、强化成本优势，但在成本领先战略推行初始阶段，必须有制度的监督约束，不仅仅对相应部门实施严格的成本控制，也要求建立经常性、明确的控制报告体系，使公司适时了解成本发生的具体状况组织协调成本领先战略以及严格的财务控制可能引发事业部、分公司以单位利益为重，忽视部门间联系的问题，在部门相互间利益冲突的情况下导致一定冲突，必须要求中海油服加强部门联系机制（如制度建设、项目协调等），并培养部门间协同合作的工作意识组织授权在组织授权上，成本领先战略要求中海油服总部职能部门保持对事业部及分公司的密切关注，有限的授权；中海油服要注意对分公司、事业部成本发生因素的分析，对成本发生过程的密切关注、有效监督，以及对流程的不断改造、优化，最终形成长期成本优势成本领先战略对组织结构的要求成本领先战略对中海油服提出了很高的管理要求，如何在较为复杂业务结构下进行成本控制，必然牵扯到对各战略业务单元的战略定位以及流程各个节点的详细分析和处理，包括指令流、信息流、物流、资金流，以程序化方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限，程序化就是告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。例如，程序应规定计划制订流程、投标作业流程、用款审批流程、装备采办流程等，还应规定各事业部如何同地区机构（分公司）共享资源，协调关系2003年2月保密文件、版权所有第6页中海油服发展战略规划咨询项目一体化战略要求中海油服对资源分配集中调控，市场反应迅速高效，业绩评价和考核科学合理组织决策一体化战略要求中海油服高效整合、快速反应；面对客户牵涉到技术、周期、产品等不同因素的复杂需求，客户需求必然要求中海油服能够快速、高效整合资源组织控制一体化战略下，油服需要对业务进度的进行更好地控制，同时需要更稳定的内部调节供应制度，并加强组织控制功能；一体化战略是增长型战略，油服处于开拓发展阶段，管理环节更容易脱节，所以要注意随时调整控制体系，避免失控组织协调由于一体化战略要求事业部、分公司从整体看问题，关注流程服从全局利益，常常会导致部门局部利益的损失，而内部联合运作，价格一般会低于单业务对外，如果公司评价、考核体系不能配合，可能会引发部门利益冲突组织授权一体化战略要求业务服务能力必须保持平衡，有限的授权可以保证各事业部按照中海油服整体规划发展，避免在业务链中出现产能过剩环节。授权是与一体化战略推进责任相联系的，一体化战略下职能部门、事业部、分公司应该起到什么作用，相互流程如何运作都需要完全明晰一体化战略对组织结构的要求一体化战略特别强调中海油服注意业务资源调配，油服的一体化是结合业务链各个环节形成合力，一方面以主要业务带动整体，在油田服务的各个环节全面发展，另一方面吸引多业务组合客户，有利于稳定长期客户关系；但一体化对油服的管理提出了快速反应、高效的整合要求，同时事业部、分公司的一体化定位必须明晰、准确，最终在流程顺畅运行的条件下，切实保障一体化战略的实现；关键是油服的一体化不同于传统的纵向一体化（从供应到销售），也区别于横向一体化（相同业务的组合、兼并），而是内部不同业务的组合，以优势业务带动整体发展，其特点要求组织管理快速应变、灵活可控2003年2月保密文件、版权所有第7页中海油服发展战略规划咨询项目国际化战略发展阶段的初期要求中海油服的组织结构能够平衡国内外资源分配的平衡，总部的海外市场决策慎重并关注利润和海外机构能够适应当地作业管理的需求组织决策中海油服公司国际化发展战略市场环境变化大，要求总部谨慎决策，保持国内外资源分布的均衡，同时确保海外的决策利于国际化品牌的建立，因此海外市场的决策集中在总部，确保决策符合整体发展的利益需求组织控制国际化发展的成功与否取决于公司海外市场运作过程中一体化和成本领先战略的执行结果，平衡分配总部和海外机构的控制职能，决定了运营成本的发生过程和结果，控制的难度和程度需要组织机构建立合理的管理体系和制度确保组织各个层面的有效控制组织协调国际化战略要求事业部、分公司从整体看问题，确保局部利益服从全局利益，需要总部的国际业务职能机构协调海外资源需求和国内机构的冲突，要求总部建立完善的沟通和考核机制确保公司国际化战略发展组织授权国际目标市场的经营风险明确要求油服对资源在国际市场的分配保持高度控制，在国际化初级阶段更是如此，根据国际化管理和市场开拓能力的发展对海外机构逐步授权，充分发挥驻地机构的经营优势，降低海外运作的风险和学习成本国际化战略发展阶段对组织结构要求2003年2月保密文件、版权所有第8页中海油服发展战略规划咨询项目根据中海油服管理组织的特点和战略发展方向，职能管理模式不能适应公司未来发展的要求特点优势劣势适应与小型到中型规模企业一种或是多种产品服务是最佳促进组织实现职能目标部门内更经济，节约资源部门技术深层次发展对外界环境变化反应比较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷运作部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限适合比较稳定的外部环境、主要通过纵向层级来实施控制和协调管理相对例行、技术专门化较为简单的管理组织环境中中海油服组织特点中海油服无论是管理的复杂性还是技术的多样性都同职能式管理的特点相悖，中海油服进行了七合一整合，从业务的幅度和各事业部不同的沿革背景都决定了油服的管理决不是简单的直线管理职能管理适应于中小型的企业规模，产品和服务也较为单一，在此环境下职能管理显得高效，但是从整体运营的角度看职能管理很可能导致矛盾上交，层级复杂，而且当企业进入快速发展阶段，直线的职能管理反而成为企业扩张的严重阻力2003年2月保密文件、版权所有第9页中海油服发展战略规划咨询项目职能管理模式往往导致管理层次重叠，冗员过多，造成管理和沟通成本剧增，不利于中海油服成本领先战略的实施特点优势劣势适应与小型到中型规模企业一种或是多种产品服务是最佳促进组织实现职能目标部门内更经济，节约资源部门技术深层次发展对外界环境变化反应比较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷运作部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限适合比较稳定的外部环境、主要通过纵向层级来实施控制和协调管理相对例行、技术专门化较为简单的管理组织环境中中海油服成本领先战略由于职能式管理对外部环境反应较慢，必然增加企业经营成本，甚至可能丧失更多的市场机会矛盾上交，高层决策堆积，层级超负荷运作仅仅是影响到管理费用和成本，更重要的是严重的内耗将导致整体的效率低下油服的成本领先是在各个环节上的全面战略，如何利用有限资源在复杂的市场环境中竞争，严格的成本控制会迫使各事业部必须加强内部管理和外部协调，发现问题、解决问题的过程必须有效缩短成本领先是连续长期的过程，职能管理下部门可能安于现状，缺乏创新的动力和活力，很难不断进行流程的优化和改造2003年2月保密文件、版权所有第10页中海油服发展战略规划咨询项目职能管理模式下，“组织”以“老板”为导向，导致问题堆积和矛盾上交，不利于快速反应客户需求，丧失市场机会，同时，职能部门相互协调不足、信息沟通不畅导致重复投入、成本增加C级问题C级问题B级问题C级问题B级问题A级问题问题积累、矛盾上交成本增加成本增加成本增加相互独立缺乏创新职能部门职能部门2003年2月保密文件、版权所有第11页中海油服发展战略规划咨询项目职能管理模式易滋生利益本位主义和利益分散主义，组织横向流程没有统一控制，不适应中海油服一体化战略的要求特点优势劣势适应与小型到中型规模企业一种或是多种产品服务是最佳促进组织实现职能目标部门内更经济，节约资源部门技术深层次发展对外界环境变化反应比较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷运作部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限适合比较稳定的外部环境、主要通过纵向层级来实施控制和协调管理相对例行、技术专门化较为简单的管理组织环境中中海油服一体化战略油服的一体化战略要求对运营资源统一调配，相应如果条块分割并仅仅通过纵向层级来实施管理和协调，必然导致一体化运行困难，调配不力产生整体和部分的利益冲突一体化运营要求油服对外部市场有快速的反应能力，以便于根据市场情况组合产品业务，参与竞争，职能式管理的层层汇报必然导致较慢的反应职能式管理立足于部门管理，常常会导致过于重视部门利益，不去关心公司整理发展战略，对整体组织目标的认识有限，从观念和工作方式上与一体化战略冲突2003年2月保密文件、版权所有第12页中海油服发展战略规划咨询项目在职能管理模式下，公司难以做到以整体利益为核心，集中统一调配资源、强化横向协调，严重影响企业整体竞争力的提高资源调配能力横向协调能力整体利益能力一体化要求职能式管理弱强2003年2月保密文件、版权所有第13页中海油服发展战略规划咨询项目职能管理所适应的管理平台也很难达到国际化要求的水平管理环境复杂性管理难度组织规模（大小）市场反应速度（快慢）弱强程度职能式管理界面国际化管理界面2003年2月保密文件、版权所有第14页中海油服发展战略规划咨询项目事业部管理模式部分适应了中海油服战略要求，但单纯的事业部模式依然无法满足中海油服整体战略的需求特点优势劣势中海油服组织特点产品业务各事业部之间的整合与标准变得困难事业部之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化失去了部门内规模经济决策分权可能失控强调不同产品、服务的环境适应不稳定、高度的变化的环境技术的非例行，强调客户满意不强调组织控制、一体发展清晰的产品业务责任和联系环节实现跨职能的高度协调在产品、服务众多的中、大企业比较合适良好的独立反应中海油服仍然处于整合后的磨合阶段，如果采用完全的事业部管理模式将使得公司刚刚成型的整体管理弱化，各事业部间所需要的是统一管理标准，形成合力在整体文化融合阶段，真正需要的是各经营单位形成共识，协同发展，油服更是要处理好集权和分权的关系，避免授权失控甚至“权力”增生，造成不必要的环节复杂2003年2月保密文件、版权所有第15页中海油服发展战略规划咨询项目事业部式管理容易造成条块分割,各业务间发展不平衡，不利于中海油服一体化战略的实施特点优势劣势产品业务各事业部之间的整合与标准变得困难事业部之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化失去了部门内规模经济决策分权可能失控强调不同产品、服务的环境适应