第五章 决策

目录管理——理性的基本认识管理理论的演化管理环境与企业文化计划决策组织概论信息时代的企业组织创新领导激励沟通控制生产运作管理组织结构的设计第五章决策定义决策判别程序化决策和非程序化决策的区别决策的原则描述决策的工作过程掌握决策的方法问题：1.如果天气阴天，你出门要不要带雨伞？2.今天的午饭你想吃什么样的菜肴？3.大学毕业后你是继续深造还是直接参加工作呢？你想从事什么样的工作？4.在大学里要不要交男朋友呢？5.假如你有500万元，你想用它来干什么？6.假如你面临一份月薪8000元，但你不感兴趣的工作，和另一份月薪3000元，但你非常喜欢的工作，你选哪一份呢？7.你是先成家再立业，还是先立业再成家呢？导入案例1很久以前，一个人偷了一袋洋葱，被人捉住后送到法官面前。法官提出了三个惩罚方案让这个人自行选择：一、一次性吃掉所有的洋葱；二、鞭打一百下；三、交纳罚金。这个人选择了一次性吃掉所有的洋葱。一开始，他信心十足，可是吃下几个洋葱之后，他的眼睛像火烧一样，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。他说：“我一口洋葱也吃不下了，你们还是鞭打我吧。”可是，在被鞭打了几十下之后，他再也受不了了，在地上翻滚着躲避皮鞭。他哭喊道：“不能再打了，我愿意交罚金。”后来，这个人成了全城人的笑柄，因为他本来只需要接受一种惩罚的，却将三种惩罚都尝遍了。导入案例2巨人集团的倒掉史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起——大落——又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。失败的决策（一招不慎）致使企业“满盘皆输”管理就是决策。——西蒙知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。——《孙子兵法.谋攻篇》5.1决策概述个人的行为从原则上可以分为有意识的、经过计算和思考的行为，以及无意识的、自动的、反应的、由现在或过去的内外情况产生的行为。一般来讲，前面一类行为的先导过程，不管是什么过程，最后都可以归结为“决策”。——巴纳德《经理人员的职能》在任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选行动方案；一个人可能选取其中任何一个方案；通过某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案了。——西蒙《管理行为：管理组织决策过程的研究》5.1.1决策的概念决策就是决策者为了解决组织面临的问题，实现组织目标，在充分搜集并详细分析相关信息的基础上，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，选定方案并加以实施的过程。①决策针对明确的目标；②决策有多个可行方案；③决策是对方案的分析、判断；④决策是一个整体性过程。决策的特点1：目的性：任何决策都含有目标的确定2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程6：动态性：决策的动态性与过程有关5.1.2决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则要使得决策达到最优，必须a容易获得与决策有关的全部信息b真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c准确预期到每个方案在未来的执行结果5.1.3决策的依据信息5.2决策的类型决策的内容十分广泛，因决策的时间、对象、方法、要求、形式和条件的不同，而有所不同。可以从不同角度将其分为许多类型:按决策的重要程度：战略决策、战术决策、业务决策按是否具有重复性：程序化决策、非程序化决策按参与人数多少：个体决策、集体决策按决策的性质：确定型、风险型、不确定型决策的分类1、按照决策的重要程度分类确定企业长期的经营目标、经营方针、产品开发、技术更新、组织结构变更等（全局性、长期性、战略性）战略决策短期的、具体的战术决策，生产计划的制定、资金的筹集、产品的销售等（局部性、中期性、战术性）管理决策具体的作业计划、存货控制、生产组织的内部调整、某一部门内部决策等（琐碎性、短期性、日常性）业务决策决策类型与管理层次高层管理者中层管理者基层管理者管理决策战略决策业务决策决策的分类2、按照决策的重复性分类programmeddecision：可以按照一定的程序、处理方法，而作出决策——well-structuredproblems程序化决策Non-programmeddecision：处理结构不良的问题时所作的决策——ill-structuredproblems非程序化决策非程序化决策问题类型组织层次不良结构的结构良好的低层高层程序化决策决策的分类3、按照决策的条件分类备选方案只存在一种自然状态的决策确定型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策。风险型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策。不确定型决策4.按照参与人数多少分类单个人做出的决策。个人决策多个人一起做的决策集体决策决策的分类5.3决策步骤识别机会并诊断原因确定目标拟定备选方案评估备选方案选择满意方案实施方案监督和评估发现问题寻求相关或限制因素管理小故事：如何给猫挂上铃铛有这么一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比，善于捕鼠的猫所苦。一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。思来想去，毕竟老鼠的能力有限，除掉猫是不可能的。老鼠头儿说：“既然不能除掉这只令我们厌恶的猫，那我们就讨论一下如何防范猫的偷袭吧。”此话一出，众老鼠七嘴八舌地议论了起来。突然，有一个建议博得了满堂喝彩：“给猫挂上一只铃铛！”是啊，只要给猫挂上了铃铛，我们老鼠自然就可以防患于未然了，妙！在一片叫好声中，老鼠头儿突然问道：“那么，谁去给猫挂上铃铛呢？”5.3.1诊断问题诊断问题(识别机会)(1)发现问题:通过调查研究,了解实际情况,与标准进行对比分析,进而找出存在的问题.(2)分析问题:必须对决策的问题进行分析,通过对问题的性质、特点、范围等的清楚识别，分析产生问题的原因。如何正确地判断问题？利用以下的思维方式:•首先确定是否存在问题？--比较差异•这一问题是否需要解决？--是否严重•确定问题出在何处？--进行初步调查•明确真正的问题及其可能的原因。--进行深入调查5.3.2确定目标决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。目标的确定原则：经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。企业目标需包括：1、获利能力2、市场地位3、产品领导地位4、生产率5、员工发展6、员工态度7、短期目标与长期目标衔接8、公共责任5.3.3拟定备选方案方案的整体性原则方案的相互排斥性原则实践中拟定方案的程序由近及远由简到繁由易及难由快到慢拟定方案时,最需要发挥创造力和想象力5.3.4寻求相关因素与限制因素即列出各种对策所可能牵涉到的有利或不利的因素。5.3.5评价备选方案首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；按决策准则对各个方案进行评价打分；然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；比较各方案利弊；综合评价，提出候选方案。在权衡备选方案时，应考虑：（1）该方案是否有助于达到决策的目标（合理性标准）（2）该方案是否体现了最大限度的经济效益（经济性标准）如何选择满意方案？——踩出的最佳路径迪斯尼乐园在即将开放时，施工部的工作人员为如何连接各景点间的路径设计而一筹莫展。就在这时，他们接到主设计师罗培斯的命令：撒上草种，提前开放。工作人员一时糊涂了，可还是不得不照做。迪斯尼乐园已经提前开放半年了，草地上被踩出许许多多款款窄窄、优雅自然的小道。施工部又接到罗培斯大师的第二道命令：按草皮上踩出的痕迹铺设人行道。于是，迪斯尼乐园没有设计图的路径就在人们脚下踩出来了。在1971年伦敦国际园林建筑艺术研讨会上，迪斯尼乐园的路径设计被评为世界最佳设计。5.3.6选择满意方案选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？在抉择时要注意：不要一味追求最佳方案在最终选择时，应允许不作任何选择。任何方案均有风险决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。5.3.7实施与监督一项正确的决策可能由于不良的实施而无法达到预期结果实施与监督要注意：（1）决策者必须宣布决策并为其拟采取的行动制定计划、编制预算。（2）决策者必须与参与决策实施的管理人员沟通，对实施过程中所包含的具体任务进行分配。（3）决策者必须对与决策实施有关的人员进行恰当的激励与培训。（4）决策者必须对决策的实施情况进行监督。通过监督，可以发现决策实施过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施，进行决策控制。决策过程（流程）识别机会诊断问题确定目标评价备选方案确定和实施方案评价决策效果寻求相关或限制因素拟定备选方案追踪反馈决策的影响因素决策的影响因素决策者的素质与作风组织文化环境因素环境：影响着组织决策的频率和内容环境因素环境稳定性市场结构买卖双方市场地位稳定时，决策由中低层做出变化时，一般由高层做出垄断程度高，以生产为导向竞争程度高，以市场为导向买方市场，以市场需求为出发点卖方市场，以生产能力为出发点5.4决策方法一、定性决策方法(一)集体决策方法-德尔菲技术-名义小组技术-头脑风暴法-电子会议(二)有关活动方向的决策方法-经营单位组合分析法-政策指导矩阵二、定量决策方法(一)确定型决策方法-直观法：单纯选优-线性规划法-盈亏平衡点法(二)风险型决策方法-决策表法-决策树法(三)不确定型决策方法-大中取大法（乐观法）-小中取大法（悲观法）-最小最大后悔值法-机会均等法-折衷法5.4.1定性决策方法决策的“软”技术优点：时间短，费用小，灵活简便，适用性强，能充分积极性；缺点：决策结果带有非常大的主观因素，易受群体知识结构倾向性的影响，易犯主观经验主义错误，缺乏准确的论证。适用范围：易受社会因素影响的、含有较多不确定因素的综合性决策(战略性决策、宏观决策、非程序化决策等)。1、头脑风暴法(畅谈会法)针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则：①畅所欲言,勿评优劣；②大胆创新，多多益善；③独立思考，奇思妙想；④集思广益，补充完善。其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者10－15人为宜严格限定问题的范围不允许参加者用先准备好的发言稿鼓励对自己提出的设想进行改进和综合不易有领导者参加参加的人员不一定都与讨论的问题专业一致案例比如，对“如何激励员工”作头脑风暴时，假如有人提出的方案是：可以停薪留职。我们若稍发散思维并再组合一下，可能会得出另一个异想天开的方案：停职留薪？？？再进一步组合，就有可能得到一个时下非常流行的对员工尤其是对高层管理人员非常有效激励作用的可行性方案：奖励公司股票或股份期权。因为这样等于你已成为公司股东，也就是说，不用上班也可以拿到钱，即停“职”留“薪”。当然，从另一方面讲，这个公司是员工的一部分，当然他也就更努力地工作以提升公司的业绩。否则，那里来的“股价上升”或“丰厚的股金红利”呢？说不定“奖励股权”的激励措施就是某一次某个公司的“头脑风暴”