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香江集团管控中心2010年香江绩效管理实施培训--绩效小组--1.2.3.4.5.绩效现状绩效团队构建绩效实施绩效改进序言在2010年终会议中，翟总裁对未来五年的集团跨越式发展规划，必须依托以人力资源为基础的战略要求；并在现阶段人力资源工作中，以绩效体系建设为突破口，逐步提升人力体系在组织的影响力。为此我们必须厘清现有集团人力资源绩效体系，并深入理解和思考未来我们绩效体系战略部署，并明确各级管理者在各个环节中相应的责权。序言1.2.3.4.5.绩效现状绩效团队构建绩效实施后期改进及讨论序言一、香江集团绩效现状现阶段香江集团绩效体系是引进华信惠悦在04年项目成果，根据《香江集团2009年绩效管理工作总结》从三个层面简单的分析：从技术层面，我们的体系在经过数年运作后，逐步搭建起其初步框架。但是在信息化程度上还有缺失，绩效的推进往往疲于催促提交相关表格。从理念层面，部分管理者未能真正理解绩效意味着什么，从表象看，认为绩效指标是集团套在他们身上的枷锁，从而尽量的去规避和不作为。从应用层面，我们的绩效结果应用相对单一，无法推动以绩效结果为导向的薪酬系统、晋升体系、培训体系等多体系的运做，这也是致使我们部分管理者对绩效关注度不高的主要原因。绩效结果竞争职业规划资源分配绩效结果（应用）现阶段我们需要提升绩效结果价值的三个主要方面：体现竞争在稳定期的企业员工往往出现自负、安于现状。以绩效结果为导向的企业，都会充分体现其竞争性，让其暴露在公众面前，激发他们不断的改进和创新以改进自己及团队的绩效。资源分配在对资源分配的上，我们必须体现绩效导向，将优势资源分配给绩效成绩优异的员工和部门，真正体现员工价值。职业规划在员工职业规划和晋升通道建设中，是否以考虑了绩效结果这个关键因素。人员的任用是否还停留在主观判断阶段：绩效结果（应用）原则晋升、调职、降级的依据引导绩效目标达成淘汰绩效不佳者的工具奖酬分配的依据培训与开发有效性的依据绩效结果招募与甄选有效性的依据绩效结果（应用）推动人力系统提升招聘组织发展文化ER绩效薪酬福利培训1.2.3.4.5.绩效现状绩效团队构建绩效实施后期改进及讨论序言绩效组织架构设置绩效执行绩效实施绩效推动、监控及辅导绩效策略制定管控中心绩效高级经理管控中心模块绩效经理（3人）地产事业部绩效经理项目公司绩效专员香江万基绩效经理绩效专员流通事业部绩效经理连锁机构绩效专员香江集团绩效委员会及绩效管理工作小组架构绩效委员会香江控股绩效委员会绩效管理工作小组委员会秘书香江万基绩效委员会绩效管理工作小组委员会秘书流通事业部绩效委员会绩效管理工作小组委员会秘书委员会秘书组成及职责分工-1机构组成职责绩效管理委员会主席：集团总裁（事业部董事长）委员：由总裁任命秘书：管控中心人力资源部模块绩效经理1.批准香江控股年度考核方案；2.批准香江控股核心管理团队人员的年度、季度绩效指标和考核结果；负责香江控股核心管理团队人员的年度与季度考核；负责与香江控股核心管理团队人员进行绩效指标和考核结果沟通；3.批准总部各部门负责人和下属公司总经理级人员的年度绩效指标和考核结果；4.批准下属各级绩效管理工作小组的名单；5.监督香江控股绩效管理与考核的运作。绩效管理工作小组组长：集团常务副总（事业部总裁）委员：小组组长提议秘书：事业部人力资源部绩效1.批准总部各部门第一负责人和下属公司总经理级人员的季度绩效指标和季度考核结果；2.负责总部各部门第一负责人及下属公司总经理级人员的年度考核；负责与总部各部门第一负责人及下属公司总经理级人员进行年度绩效指标和考核结果沟通；3.批准总部各部门经理级人员的年度、季度绩效指标和考核结果；4.负责总部各部门经理级人员的年度考核；负责与总部各部门经理级人员进行年度绩效指标和考核结果沟通；5.批准总部其它员工及下属单位各职能部门经理级人员的年度绩效指标和考核结果；6.督导公司开展绩效考核工作。事业部项目绩效管理工作小组（小组2）组长及组员：由事业部总裁提议，绩效管理委员会批准秘书：1.批准项目公司各职能部门经理级人员的季度绩效指标和考核结果；2.负责项目公司各职能部门经理级人员的年度考核；负责项目公司各职能部门经理级人员进行年度绩效指标和考核结果沟通；3.批准项目公司其他员工的年度绩效指标和考核结果；4.督导项目公司开展绩效考核工作。组成及职责分工-2机构定位职责人力资源管理部门人力资源管理部门是绩效管理和考核工作的日常跟进、协调和管理机构。1.拟定年度绩效管理和考核的方案及实施细则；2.优化绩效管理和考核流程和工具，提供专业咨询、培训和支持；3.辅导各级管理者进行日常的绩效管理和考核；4.跟进和收集考核的数据和信息，为绩效管理委员会和工作小组工作提供支持；5.管理和协调下属各单位其他员工的日常考核工作；6.负责推进考核结果的运用。各级管理者绩效管理和考核工作的具体操作者。1.向被考核人下达清晰的考核指标，并充分沟通；2.负责被考核人的工作指导，并具体负责跟进和收集考核的数据和信息；3.负责根据考核指标进行绩效考核的初评；4.负责与被考核人进行日常的绩效沟通。1.2.3.4.5.绩效现状绩效团队构建绩效实施后期改进及讨论序言一、绩效实施绩效实施的关键点及难点绩效考核实施计划绩效指标设置绩效跟进和考核信息收集绩效会议绩效沟通绩效结果的运用1、绩效实施关键点及难点绩效指标分解；考核信息表准时收集；绩效会议组织及人员召集；绩效面谈反馈；绩效数据准确性真实性；绩效结果正态分布；。。。。。181、绩效计划：活动：考核双方共同确定绩效目标计划，制定绩效计划。时间：绩效考核期初公司经营目标分解部门/个人绩效目标绩效管理循环绩效考核结果运用：绩效奖金、员工发展计划、培训、薪酬调整、人事变动等3、绩效评估（考核）：活动：绩效回顾并作评估时间：绩效考核期末2、绩效辅导（绩效过程管理）：活动：观察、记录、交流、指导、反馈等。时间：整个绩效期间4、绩效反馈（面谈）：活动：赞扬与鞭策，绩效改进时间：绩效考核期末绩效管理流程2、绩效考核组织实施季末20-25日26-次月15日前次月21-次次月10日次月16-20日发布考核及计划通知提交考核资料绩效面谈及绩效分析组织召开绩效会议绩效沟通数据核对次次月11-15日次次月12日后发布《季度考核通知》。发布《下季度工作计划》。敦促下属集团人力资源部次月15日提交相关表格。抽样调研绩效业绩及成果核查财务绩效指标准确性。敦促回收绩效面谈记录表。根据收集相关信息制作相关绩效分析报表召开绩效阶段性会议，并汇报其相关工作对阶段性考核结果与考核对象进行沟通。绩效管理计划3、绩效指标设置每年度集团的战略目标、工作重点及工作主计划是各岗位考核指标的最重要的依据。。考核指标设置采用“逐级下达、层层负责、充分沟通”的原则；岗位的绩效指标制定采用权责对等的原则，根据岗位性质在指标选取、指标量化程度、指标权重上有所区别。管理类、销售岗位的绩效指标以目标最终达成为主，专业类（销售岗位除外）、操作类岗位的指标以工作计划完成、工作要求达成为主，并根据职等的高低设置不同的权重。考核指标的选取以人力资源部为主导，业务管理者配合，各级人力资源部应针对职责范围内的岗位要求建立绩效指标库，帮助管理者和员工设置合理的指标。考核指标分为年度考核指标和阶段性考核指标（季度或月度）。年度考核指标与阶段性考核指标必须同时制定。年度／季度绩效指标在年度／季度内一般不进行调整，但在下列情况下可以进行微调，•集团战略目标的发生调整；•新增重要工作项目；•新增重要工作的工作量巨大以至于影响原有的工作。绩效指标的调整须按照第七、八、九条中所规定的权限审批。年度／季度考核指标原则上于上一年度结束前10个工作日内制定。季度（或月度）考核指标的确认，必须于上一季度（或月度）结束前5个工作日内完成。在原定考核指标的基础上，年度或季度新增的工作必须是由集团管控中心或事业部相关决策会议中以书面方式（如执委会、经理办公会、董事会等会议中产生的会议纪要、通知）明确指定的新增加的工作，或集团总裁、事业部董事长下达的新增工作等。接受新增工作的被考核人，需在当月或当季绩效考核时，书面提交相关工作数据。绩效指标设置22绩效指标设定对象指标维度指标计分规则与评分标准机构（各项目公司、各职能部门）◆财务◆流程◆客户◆学习与成长定量指标：（1）分段计量，如：指标完成率（X）=(实际完成情况/预算完成情况)×100%。X≥100%,本项指标100分；X=90%,本项指标80分；X=80%,本项指标60分；X=70%,本项指标40分；X≤60%,本项指标20分。计分规则：单项指标考核得分=本档分数＋(上档分数－本档分数)×[(实际目标达成值-本档目标值）/（上档目标值-本档目标值)]（2）单件计量，如：每发生一单违规、错漏或贻误事件，扣权重分10%，直至扣完本项权重分。（3）判断计量，如：员工主动流失率（L）=考核期内主动离职员工/（考核期初在册员工总数+考核期内入职员工）×100%计分规则：L＞10%，直接在绩效成绩总分中扣减5分；L≤10%，不加分也不扣分。定性指标：90-100分：指被考核人创造性的开展工作，绩效结果远远超出预期目标。80-90分：指被考核人积极开展工作，绩效结果完成或超出预期目标。60-80分：指被考核人认真工作，但绩效结果不能完全达到预期目标。60分以下：指被考核人责任心较差，且绩效结果不能达到预期目标。个人（主要是M类、P类员工）◆战略指标◆职能指标◆新增指标（考核期内新增的重要的工作要求和事项）23举例一（定量指标-分段计量）：考核条件应用举例◆指标名称：净利润◆分值：20分◆指标值：1.8亿◆评分标准：指标完成率（X）=(实际完成情况/预算完成情况)×100%。X≥100%,本项指标100分；X=90%,本项指标80分；X=80%,本项指标60分；X=70%,本项指标40分；X≤60%,本项指标20分。计分规则：单项指标考核得分=本档分数＋(上档分数－本档分数)×[(实际目标达成值-本档目标值）/（上档目标值-本档目标值)]■如净利润完成2亿元，则指标完成率=2/1.8×100%=111.1%本项指标得分100分本项指标权重分=20×1=20（分）■如净利润完成1.5亿元，则指标完成率=1.5/1.8×100%=83.3%本项指标得分=60＋(80－60)×[(83.3%-80%）/（90%-80%)]=60＋20×0.33=66.6（分）本项指标权重分=20×0.666=13.32（分）■如净利润完成0.9亿元，则指标完成率=0.9/1.8×100%=50%本项指标得分20分本项指标权重分=20×0.2=4（分）考核结果进行强制分布。强制分别的方法如下：范围划分：各事业部可以根据岗位的类别划定强制分布的范围，范围不宜太小，一般在30个岗位以上；部门平衡：在强制分布的范围中，各部门分别评分，然后根据平均分的差异进行数学处理，使各部门的平均分一致；如果部门只有一个人，那么其绩效考核分按照团队绩效的分数，或以团队绩效为基准往低评分；团队绩效调节：被评为A等级的团队，其团队成员个人绩效统一加5分，被评为B等级的团队，其团队成员个人绩效分不变，被评为C等级的团队，其团队成员个人绩效统一减5分，被评为D等级的团队，其团队成员个人绩效统一减10分。加减分的分数事业部可以根据实际调节。强制分布：在上述调节的基础上，进行排序并按照15％、70％、13％、2％的比例强制分为A、B、C、D四个等级。考核成绩正态分布得分测算（示例）序号部门个人评估得分部门平均平均差值差值得分部门评估对应分值最终得分1部门（一）8779.504.4082.60A587.6026762.6067.6038984.6089.6047570.6075.605部门（二）5071.00-4.1054.10B054.1066670.1070.1078993.1093.1087983.1083.109部门（三）6871.75-3.3