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太子奶集团企业管理的失误及启示1作者2（院校）摘要：作为一家曾连续十年复合增长率超过100%，坐拥资产达30亿元、在全国拥有5个生产基地的优秀民族企业，在经历了辉煌的发展、多元化扩张的失败、获得三大投行青睐、被株洲市政府托管后，最终仍然因深陷财务危机而难逃破产清算的命运，太子奶在企业管理特别是战略决策和财务管理上的失败是导致这种结果的主要原因。而中国很多中小企业应该引以为鉴，注重发展科学的企业管理模式。关键词：战略管理；财务管理；启示ThemanagementfailureofTaizinaiGroupanditsinspirationAbstract:Asagrouponceown3.0billionand5manufacturingbasesinalloverChina,theTaizinaigrouphasgotcompoundgrowthrateover100percentfor10yearsconsecutively.However,itnowisinseriousfinancialtroubleandenteringTOSEbankruptcyliquidationproceedings.So,itsfailureonmanagementespeciallyonstrategyandfinancialmanagementcangiveinspirationstootherminorenterprise.KeyWords:StrategicManagement;FinancialManagement;Inspiration2010年6月17日，太子奶清算方香港会计公司保华顾问有限公司发表声明称，株洲太子奶将向株洲法院提出司法重组的申请。由此，太子奶正式进入破产重组阶段，而曾经辉煌一时的太子奶集团也由此推出了历史舞台。一相关背景介绍：(一)企业简介太子奶集团成立于1996年3月，是我国最大的发酵型乳酸菌奶饮料科、工、贸集团。集团以乳酸菌生物科技为企业核心竞争力，以实业报国为己任，其主导产品“日出”牌太子奶，被列为中国食品饮料行业唯一“国家火炬计划”高科技产品、中国食品科学技术学会连续十年推荐1声明：本案例只用于研究目的，不对企业的经营管理做出任何评判。产品。经过十年发展，集团拥有固定资产逾30亿元，员工万余人，连续十年在中国发酵奶行业中产量、销量、市场占有率遥遥领先。李途纯是集团创始人并担任第一任厂长。2002年开始，集团在湖南株洲、北京密云、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都兴建了五大乳酸菌奶生产基地。2006年11月，更名为中外合资“中国太子奶（开曼）控股有限公司”，成功从摩根、英联、高盛投资机构私募7亿人民币。2007年9月，获得以花旗银行为首的国际六大财团5亿元人民币无抵押无担保的低息三年期信用贷款。(二)事件发展1.多元化扩张。2001年，李途纯对太子奶公司的股份制改造宣告完成。之后在北京建立了企业总部，2004年，李途纯开始圈地，湖南株洲开发区800亩，上海昆山圈地558亩，湖北黄岗圈地630亩，北京密云圈地500亩，四川温江圈地710亩。同时，负债累累的太子奶开始实行多元化战略，开始进军食品、保健酒、童装、化妆品、旅游开发等多个商业领域。但“多元化”发展却成为太子奶巨大的“黑洞”（如童装亏损约1亿元、日出江南超市亏损约2000万元等）2.获得投行资金。在剥离了非主营业务后，太子奶于2006年引入英联、高盛、摩根士丹利等三大投行“对赌”，获得注资7300万美元。之后花旗集团、新加坡星展银行等6家国际银行为太子奶提供了5亿元人民币的无抵押、无担保、低息3年期信用贷款。根据这份对赌协议，在收到7300万美元注资后的前3年，如果太子奶集团业绩增长超过50%，就可降低对方股权;否则李途纯将会失去控股权。3.资金链断裂。在得到投行注资和银行贷款后，太子奶继续扩张。对在八大生产基地投产的耗资达33亿，仅仅靠5亿元的投资，如何能够启动这项巨大宏伟的工程？因此，太子奶随之就出现了供血不足和资金断链的问题。2008年10月初，李途纯对外正式承认资金短缺，德勤会计师事务所调查显示：该公司欠银行贷款13亿元、经销商预付款3亿多元，另外还包括几亿元的工程欠款和原材料欠款。2009年6月财务报告，太子奶的资产是25亿元，总负债26亿元，已经“资不抵债”。三大投资银行以再注资4.5亿元的承诺取得了李途纯所持有太子奶的66.9%的股权。4.高科奶业接管。2009年1月，湖南株洲市政府注资1亿元，由高科奶业托管太子奶，并从三大投行手中要回61.6%股权，交给李途纯，并抵押给高科奶业代为行权。然而在高科奶业的托管下太子奶09年销售额仅为5.4亿元，下滑程度超过60%。随后高科奶业和太子奶再次陷入危机，高科奶业多地账户被封，除株洲外，其他基地厂房也被查封停产。5.境外清盘、企业破产重组。香港保华顾问有限公司宣称其已于4月12日接受开曼群岛大法庭委任，担任湖南太子奶集团的临时清盘人。其最大债权人美国花旗银行提起清盘申请并得到了英联投资、摩根士丹利和高盛的支持。6月18日，湖南株洲警方证实，太子奶创始人李途纯涉嫌非法吸收公众存款,已被警方控制。与此同时，“太子奶”的破产程序也已经启动。二原因分析：导致太子奶集团失败的原因各种说法莫衷一是，客观分析，“太子奶”今日之危机是多方面综合因素所致，如遭遇三聚氰胺事件导致的全行业危机和资本市场上突如其来的金融危机，但一个不可忽视、不容回避的事实是，企业管理的失误特别是错误的战略和财务管理的缺失无疑是太子奶集团破产的根本原因。(一)错误的战略决策太子奶目标宏大，但缺乏清晰的战略规划，没有认清和发展好自己的核心竞争力，盲目扩张，最后在战略上迷失了方向，而努力已经起不到应有的效果。1.未能发展核心竞争力，盲目进行多元化。太子奶在依托发酵型乳酸菌取得第一步成功后，开始了多元化经营，业务涉及乳制品、食品、童装、房地产等，而在最核心的主营业务——乳酸菌饮料上，除了大力建设工业基地外，并没有什么实质性的发展，在战略上失去了焦点。然而毕竟只有发展核心竞争力，企业才有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出。因而多元化经营的前提应该是发展好自己的核心业务，但是太子奶的乳酸菌饮料仍有很大的发展潜力。尽管其在乳酸菌饮料界市场份额达到70%,然而如果将自己的市场定位为乳品市场乃至整个饮料市场，太子奶远非优势企业。这也从另一个方面反映出了太子奶集团在企业的定位上缺乏更长远的目光和更为开拓的眼界。当然，也并不是说一定就不能进行多元化。但是进行多元化特别是不相关多元化是有一定条件的，例如优秀的管理团队等。而很多研究表明不相关多元化的成功率并不高，存在很大的风险。因此太子奶即使进行多元化也应该先从与乳酸菌饮料相关的业务开始，逐步扩展业务范围。另一方面，除了多元化，也应该看到一体化也是可以选择的方向。然而很遗憾太子奶选择了错误的战略，其业务之间太过分散，关联型不强，无法做到相互支撑，再加上缺乏有效管理，最终导致了惨败。2.未能突出产品的差异化，进一步增加自身竞争优势。太子奶实际上是有自己的独特之处的：只有优质的无抗奶才能发酵做成乳酸菌饮料，是最让人放心的安全饮品；乳酸菌饮料中的乳酸杆菌、双歧杆菌是具有多重保健功效的长寿菌；乳酸饮料≠乳酸菌饮料，前者是调配后者是发酵，从口感到营养到生产成本有着很大区别。无疑这些优点使得太子奶与其他类似饮品有很大区别，能够在日益混杂的市场中标新立异，以更高的价格赢得更多顾客的忠诚度。然而太子奶并没有运用推广手段来突出自身产品与其他产品的不同，很少有人能够了解到其上述优点，从而大大降低了核心竞争力，使得优酸乳等其他替代品的威胁日益增大。(二)财务管理意识的缺失1.“太子奶”规模扩张过快，超出了其财务资源允许的范围，从而导致营运资金不足。自2000年以来“，太子奶”先后投入数十亿元资金“跑马圈地”般地在北京设立了总部，又在其他地方建立生产基地。食品行业是一个轻资产、重流动性的行业，公司规模的迅速扩张消耗了太多资金，而所形成的资产又不能产生相对应的销售收入，导致企业流动资金的缺乏，生产、销售等受到极大的影响。而其激进的财务政策并没有将节省下来的资金投入到报酬率更高的项目上，而是投资到了周期长、资产需求多的固定资产上，因此“太子奶”陷入困境只是时间上的问题。2.“太子奶”对资本市场的运转、资本市场的理论缺乏研究，在筹资时较少考虑资本结构和财务风险等，具有较大的盲目性。未客观评估企业风险和正确认识自身企业发展的情况下为了上市而贸然与投行签订对赌协议，导致在经济繁荣时期堆积起来的诸多问题和风险，在急转直下的市场环境面前集中爆发，业绩增长成为一名空谈，为后来的李途纯出局埋下了伏笔。3.缺乏对企业战略的合理安排，没有科学合理的筹资、投资、等现金流计划，资产结构不合理。“太子奶”迅速扩张规模并开展多元化经营，形成了很高的资产负债率。根据2008年德勤会计师事务所报告，太子奶总资产为26亿元，债务为25.4亿元，其中银行债务13.6亿元，经销商约4亿元，供应商约3亿元，建筑工程款3.7亿元，内部集资款超过0.9亿元等，共有债权人超过7300人。其资产负债规模超乎寻常地庞大，达到97%的资产负债率，破产可能性很高，资本成本高和财务风险都大大提高。同时，资产结构极其不合理，太子奶大约80%为固定资产、20%为流动资产，这种资产结构在快消领域极为不当，降低了资金的使用效率，也很容易受到财务杠杆负面作用的影响，在经济不善时利润大幅下滑，从而导致了其财务危机。4.忽略了对成本的管理和控制。2007年下半年，原材料价格持续上涨。据统计，2007年至2008年一年间，进口奶粉从2.2万元/吨，上涨到5.3万元/吨，再加上受金融危机影响市场需求萎缩，直接导致“太子奶”成本骤增、营业收入下降、现金流日趋紧张。此后，经常发生供应商催款、经销商催货、员工催工资的情况，银行也中断了对“太子奶”进行的放贷，“太子奶”陷入困境。(三)其他方面的管理问题1.营销模式简单粗放，不够精细和科学。李途纯创立了“三高模式”，即高进价、给经销商高额返利、高营销费用，销售太子奶产品可获得很高的利润。通过三高政策，李途纯收拢到全国3000余位忠诚分销商。但这种让利并不是“免费的午餐”：下游经销商必须交纳预付款，待产品生产出来再发货。与此同时，李途纯要求上游供货商先送来原材料，卖出产品后再付款。实际上李途纯是用上下游的资金来经营集团。“一家经销商每月打5万元货款，全国3000多家每月就是1.5亿元，每年将近20亿元。”这是一位湖南经销商为太子奶算的一笔账。从2007年下半年开始，经销商们发现，自己总是被一个劲的催款，但打了款之后货却迟迟不到位，开始承诺的一些招商政策也不兑现，终端做活动的补贴更是无人问津，由此很多经销商失去了信心。太子奶一直靠简单粗放的“三高”政策吸引和掌控经营商，从筹资角度来讲，可以获得免费的流动资金，这一点可以说是创新，但同时也存在很大的风险:一旦供货商和经销商对太子奶失去信心，很可能会出现流动资金不足、资金链断裂的情况。因此太子奶集团应该牢牢抓紧经销商，与其建立长久的信任关系，如此企业才能长远发展。然而太子奶集团只考虑到了用高利润来吸引经销商，而一旦利润下降变很难维持与经销商的关系，从而企业的生产与销售都会受到重创。更严重的问题是，太子奶并不实际掌控销售，终端放任，销售自流，主要采用的是贸易式营销而非市场式营销，只注重了吸引经销商的资金，而对市场维护和市场化运作鲜少关注，“资本主义探索并尝试了几百年市场营销，仅一个渠道融资无法解决市场层面的所有问题”。在当代市场环境下，这种听天由命式销售管理方式没有竞争力，注定是短命和被淘汰的。2.家族式企业导致内部松散，腐败现象日益严重。太子奶一直采取的是家族式管理，错综复杂的裙带关系和任人唯亲的管理方式大大影响了企业的管理效率，并成为企业发展壮大无法逾越的障碍。在太子奶多元化发展过程中，李途纯家族成员成为了太子奶集团中的主要领导者：（如弟弟与弟媳负责采购、妹妹负责印刷、妻子负责童装与广告、妹夫负责总公司北京市场、二