论工程经营管理

中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处论工程项目的经营管理陈宏进二Ｏ一五年七月中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处课件内容一、项目管理概述二、工程项目经营管理存在的一些问题三、工程项目经营管理注意事项四、做好工程结算的几点建议中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处一、项目管理概述中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：(1)业主方的项目管理；（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）(2)设计方的项目管理；(3)施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；(4)建设物资供货方的项目管理(5)建设项目总承包（或称建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。项目管理概述中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处项目管理的核心任务是项目的目标控制。工方项目管理的目标应符合合同的要求，且它应包括以下4大目标：项目管理概述施工安全管理目标施工成本管理目标施工进度管理目标施工质量管理目标目标管理中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处施工方项目管理的7大任务：项目管理概述施工方项目管理的任务施工安全管理施工成本控制施工进度控制施工质量控制施工合同管理施工信息管理与施工有关的组织与协调等中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处今天我和大家共同探讨的问题是施工企业项目管理中的经营管理。企业是经营组织，企业的一切生产经营活动都是为了赚取最大效益，有效益企业才能健康发展、才能吸引并留住优秀人才、为员工生活水的提高提供保障，所以，企业的一切生产经营活动必须围绕着多创效益这一个基本点。微利经营是建筑施工企业的最大经营特点，在建筑市场竞争日趋激烈、业主管理愈加严谨、条件愈加苛刻的今天，如何在赢得市场份额的基础上让企业做精做强走上健康发展的道路是摆在每一个企业面前的管理课题。工程项目是建筑企业的核心主业，项目经营管理水平一定程度上代表着一个建筑企业的整体经营管理水平。项目管理概述中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处二、工程项目经营管理存在的一些现象中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处一些施工企业对工程项目精细化管理程度不高，不能体现效益为中心的项目目标管理理念，达不到精细化管理的要求，如：1、企业缺乏精通项目经营管理的专业人才，项目实施人员经营意识不强，工作不能满足增收、节支、创效工作需要，不符合项目精细化管理要求；2、企业精细化管理制度和体系不完善，不能满足项目精细化管理需要，精细化管理落实不够，项目成本目标管理效果不理想；3、企业缺乏企业内部劳动定额，无法体现内部劳动生产率与国家定额水平之间的差异，不能正确地进行实际项目成本控制核算，项目成本控制指标的确立依赖于国家定额；4、在招投标阶段不能及时做好项目投标报价与项目赢利指标测算工作；二、工程项目经营管理存在的一些现象中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处5、项目过程管理粗放，资料签证、费用索赔不及时、不准确、不完整现象时有发生，造成经济利益流失，；6、项目进度控制水平不高，P6等项目进度控制软件运用不足，对项目运行中存在的问题不能及时暴露、纠正；7、工程资料商务内涵不高，资料的技术与商务结合度不高，对工程结算支持不充分；二、工程项目经营管理存在的一些现象中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处三、做好工程项目经营管理应注意的环节中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处1、重视投标：投标报价将决定项目的赢利能力2、重视合同管理：合同是项目经营管理的依据3．做好技术管理：提高技术的商务性4．强化成本管理：成本管理是项目利润的保证5．强化签证管理：签证是项目利润的重要补充6．强化物资管理、物资管理是降本的重要内容7．注重协调管理：高效协调为创效创造便利条件8．加强内部协作：通力协作为创效保驾护航中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处准确计算投标预算是投标报价决策的基础，量全套准（工程量算全定额套准）是投标预算的基本要求，只有准确的预算才能为决策者投标报价提供正确的参考依据；施工组织设计和施工方案的选择很大程度上影响工程预算结果、工期计算和成本测算，应引起足够的重视，保证实现预算加技术的完美结合；投标报价要在可接受的最小预期利润和最大风险内做出决策。决策人应全面考虑期望的利润和承担风险的能力，尽可能避免较大的风险,采取措施转移、防范风险并获得一定利润；采取必要的投标技巧可以为项目增加赢利创造条件；投标技巧可以有以下几种：1、重视投标：投标报价将决定项目的赢利能力中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处(1)根据招标项目的不同特点采用不同的报价①报价可高一些的项目：如施工条件差的工程;专业要求高的技术密集型工程；总价低的小工程；特殊的工程,如港口码头、地下开挖工程等；工期要求急的工程；投标对手少的工程；支付条件不理想的工程。②报价可低一些的项目：施工条件好的工程工作简单、工程量大而一般公司都可以做的工程；本公司目前急于打入某一市场、某一地区,或在该地区面临工程结束、机械设备等无工地转移时；本公司在附近有工程,而本项目又可利用该工程的设备、劳务,或有条件短期内突击完成的工程；投标对手多、竞争激烈的工程；非急需工程；支付条件好的工程。1、重视投标：投标报价将决定项目的赢利能力中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处(2)采用不平衡报价法这一方法是指一个工程项目总报价基本确定后,通过调整内部各个项目的报价,以期既不提高总报价、不影响中标,又能在结算时得到更理想的经济效益。一般可以考虑在以下几方面采用不平衡报价。A、能够早日结账收款的项目(如开办费、基础工程、土方开挖、桩基等)可适当提高报价；B、预计今后工程量会增加的项目,单价可适当提高;工程量可能减少的项目单价报低；C、估计工程量要增加的项目,可以提高单价;工程内容解说不清楚的项目,可适当降低一些单价,待澄清后可再要求提价。1、重视投标：投标报价将决定项目的赢利能力中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处(3)分包商报价的采用总承包商通常应在投标前先取得分包商的报价,并增加总承包商摊入的一定管理费,而后作为自己投标总价的一个组成部分一并列入报价单中。应当注意,分包商在投标前可能同意接受总承包商压低其报价的要求,但等到总承包商中标后,他们常以种种理由要求提高分包价格,这将使总承包商处于十分被动的地位。对此,总承包商在投标前找二三家分包商分别报价,而后选择其中一家信誉较好、实力较强和报价合理的分包商签订协议,同意该分包商作为本分包工程惟一的合作者,同时要求该分包商提交投标保函。1、重视投标：投标报价将决定项目的赢利能力中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处随着市场经济的发展，合同已经成为经济活动最重要的依据，施工项目管理也不例外。合同条款是否合理有利，能否被充分应用，一定程度上讲决定着项目最终的经济效益，所以施工企业应组织技术、商务、法律等专业人员与项目管理人员一起认真研读合同内容，识别合同风险并在与业主进行合同谈判时采用降低合同风险、增加有利于承包单位的合同条款。项目经理应认真组织项目参与人员积极参与工程项目的投标和合同谈判，并充分理解合同内容，切实做好合同交底工作，这样可以保证合同条款得到充分宣贯和理解，规避风险，保证项目经济利益的最大化。合同是施工和结算的主要依据，合同条款必须全面、严谨，必须明确工程范围、工作要求、定价方式、合同价款、签证和变更规定、付款方式、质量等级、安全要求等内容。合同上没有明确的内容，投标书是其补充。2、重视合同管理：合同是项目经营管理的依据中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处合同既然是经营管理的主要依据，那么项目管理人员必须熟悉合同条款，切实做好合同交底工作，让每一个项目参与人员都清楚工作内容与合同的符合度，认真按合同行事，及时做好合同外的变更、签证和责任索赔（包括费用索赔和工期索赔）。这些事情说起来简单，但是要做好了其实并不简单，要求项目管理人员具有“颗粒归仓”的经营理念和敏锐的洞察力，从基础工作做起，充分发挥全员主观能动性，利用一切可以利用的有利条件增加项目收益，减少项目损失，实现项目经营目标。2、重视合同管理：合同是项目经营管理的依据中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处一个好的技术管理团队，不仅要精通施工工艺、技术规范、生产组织、现场管理，还必须要懂经营、预算、合同、法律等知识，做到技术与商务互补。只有这样，才能一方面做好优化施工组织，提高工作效率，另一方面在保证项目过程管理资料与设计、标准相符合的情况下，提高资料的商务价值，为提高结算产值提供技术资料支撑。技术管理要做好以下几个关键环节：1）做好图纸会审工作：工程项目开工前，项目经理部要组织技术、生产、预算等专业人员认真做好图纸会审工作，及时发现图纸中的错漏和与实际不附等问题，充分与建设单位、设计单位沟通，并可以提出合理化建议，把问题处理前移，减少施工影响。3．做好技术管理：提高技术的商务性中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处2）做好施工组织设计的管理要从优化设计方案、方便施工、有利于加快工程进度、确保工程质量又能降低资源消耗等方面考虑，编制切实可行、经济合理的施工组织设计，施工组织设计必须具有指导作用，切忌空洞、避免施工设计与实际工程脱节。做好施工组织设计（方案）在实施中及时调整和优化施工组织设计，也是工程成本有效控制的途径，对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具、施工方案，满足施工的同时又具有良好的经济性；合理调度周转材料，精心布置现场布置图，合理分配好工作面和流水节拍，既能加快工程进度，又能确保工程质量，确保工程经营计划的实现。3．做好技术管理：提高技术的商务性中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处施工组织设计和施工方案都是工程结算的依据之一，这就要求技术人员既要精通技术规范和生产组织，又对工程定额有一定的了解，技术员在编制施工组织设计和专业施工方案时既要考虑到满足施工质量和安全要求，还要服务于工程经营管理，服务于工程结算，为最终结算工作的顺利进行奠定坚实的技术保障。技术经营不分家，务必做到技术资料为结算服务，资料不漏项、内容清晰、目标明确；而结算人员更应深入了解现场实际，与施工图设计、施工组织设计、工程变更等及时比对，督促技术人员做好技术签证工作，便于工程结算和项目经营管理。3．做好技术管理：提高技术的商务性中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处项目成本管理是在工程项目实施过程中对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的过程。工程项目是施工企业的成本核心、是企业效益和资金的源泉，增加收入、严控成本是企业做精、做强、做大的基本要求。4．强化成本管理：成本管理是项目利润的保证成本预测成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核成本控制应遵循的原则：开源与节流相结合原则；全面控制原观(项目成本的全员控制）；中间控制和适时原则；目标管理和例外管理原则，成本目标风险分担的原则；责、权、利相结合的原则。工程项目施工成本计划实施的步骤为：中石化江汉建设工程有限公司建筑工程处成本控制方式如下：1人工费的控制：原则上采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。加强技术培训，强化生产工人技术素质，提髙劳动生产率。2材料费的控制：实行“量价分离”原则，即采购环节实行招投标制，使用环节执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料实行计划管理，按指标进行控制；尽量减少材料进场二次搬运和损耗。现场材料应有收、发、领、退等账簿记录，并定期盘点核对。3机械费的控制：优化施工方案；严格控制租赁施工机械；提高施工机械的利用率和完好率。4管理费及其他费用的控制：以收定支，严格控制。减少管理人员比重，一人多岗。各种费用支出采取指标控制5、分包成本管理：坚决杜绝总包方人员以包代管、总包结算资料代替分包结算资料，必须确保工程资料和结算资料实现总分包分离，以降低分包成本。4．强