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隐形耳机联盟新产品研发流程优化【时间地点】2009年12月13--14日---（上海--良安大酒店）2009年12月20--21日---（深圳--名兰苑酒店）2010年1月15--16日----（上海--良安大酒店）2010年1月22--23日----（深圳--名兰苑酒店）【主办单位】远望电子l网站：【学员对象】隐形耳机联盟企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到隐形耳机联盟产品研发项目管理负责人等。【费用】2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)【认证费用】500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。【说明】凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职业资格认证中心ＨＫＴＣＣ”《国际注册项目管理师（研发项目管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）。◇课程背景curriculumbackground当今的隐形耳机研发已成为企业竞争的主战场，隐形耳机研发项目管理是极具挑战性的一项工作：隐形耳机研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对隐形耳机项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。◇培训收益trainingincome★.了解如何正确地制定新产品研发战略；★.学习选择正确的新产品项目的技术和方法；★.探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；★.学习如何建立新产品研发项目管理体系；★.掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；★.学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；★.学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；★.新产品研发的项目模板与工具介绍；★.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；★.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；★.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；★.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；★.分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。◇课程大纲curriculumintroduction一、隐形耳机联盟研发管理业界最佳模式及案例分析1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）2、研发管理体系框架和思想3、案例分析：我的项目为什么会失败二、隐形耳机联盟产品开发管理概述1、什么是产品（产品与样品的区别）2、什么是产品开发3、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）4、流程管理与项目管理的关系与不同5、新产品开发流程与研发项目管理的关系6、新产品开发成功与失败因素分析7、演练与问题讨论三、隐形耳机联盟产品开发的组织与团队1、产品开发组织存在的典型问题2、典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式3、成功的产品开发团队具备的典型特征4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制7、实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作8、演练与问题讨论四、隐形耳机联盟产品开发的结构化流程1、什么产品开发流程需要结构化2、结构化的产品开发流程所具备的特征3、产品开发流程如何结构化a）结构化流程的层次划分b）业界的产品开发流程架构示例c）业界的产品开发详细流程示例d）业界的产品开发子流程示例e）业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析a)结构化的时机b)结构化的程度c)结构化容易陷入两个极端d)结构化如何与企业实际情况相融合5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系*项目管理活动在产品开发流程中的映射6、演练与问题讨论五、隐形耳机联盟产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审1、企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）2、产品开发中业务决策的意义3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）5、业务决策团队的角色构成与职责定义6、产品开发中决策评审点的设置7、各业务决策点的评审要素8、产品开发中业务决策支撑9、业务计划实例讲解10、项目任务书实例讲解11、项目管理办公室（PMO）12、如何建立高效的业务决策机制13、实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作14、产品开发过程中的技术评审有哪些？15、如何建立技术评审的CheckList，从而使得经验固化16、实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作六、隐形耳机联盟新产品研发项目计划制定1、进度与资源计划a)质量管理计划b)风险管理计划2、进度与资源计划a)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？b)研发项目计划的作用c)研发项目计划制定的流程d)项目计划制定的原则e)项目计划制定的要素f)研发项目计划的分级分层管理体系g)研发项目计划的制定的五个步骤h)WBS介绍（作用、示例）i)WBS分解的衡量标准j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系k)五种常见的估计方法l)规模、工作量、工期估计m)PERT图的绘制n)如何加快项目开发进度*关键路径法*快速跟踪法o)演练与问题讨论七、隐形耳机联盟新产品研发项目计划控制1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法2、项目的分层实施与分层监控3、监控计划a)控点设置原则b)监控计划总揽图c)监控计划一览表4、研发项目控制手段：项目报告a)项目报告种类b)项目报告机制5、研发项目控制手段：项目例会a)项目例会种类b)例会议程和内容6、研发项目控制手段：计划变更控制a)变更控制流程b)计划滚动刷新7、研发项目控制手段：状态转移8、研发项目控制手段：业务决策评审9、研发项目控制手段：研发合同书管理10、研发项目控制手段：项目审计11、研发项目控制手段：项目风险管理12、研发项目控制手段：项目测评a)项目测评指标定义b)计划测评c)计划完成率的计算13、演练与问题讨论八、隐形耳机联盟研发绩效管理概述1、研发高层：述职管理2、研发中层和团队：BSC＋KPI－中层和团队都有哪些考核指标3、研发基层员工：PBC＋PIP4、考核结果的应用：a.什么样考核结果的人应该加薪？b.季度奖如何发？c.年终奖如何发？九、隐形耳机联盟如何成功实施产品开发管理体系的优化1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）2、案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨3、变革失败的八大原因分析4、成功实施变革的关键要素5、企业如何实施变革管理6、如何处理变革管理中人的问题7、成功实施管理变革的案例分享★主讲专家：张杰先生◆教育背景及曾任职务：==教育背景：西安交通大学工学学士&管理学硕士==曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等◆工作经验：实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。后加盟国内专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了十余个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。◆曾咨询过的大型项目背景：==某研究所研发管理咨询==广东某电子公司研发管理咨询==深圳某通信公司研发管理咨询==家电行业某集团家庭网络事业部研发管理咨询◆主讲课程：《产品经理管理实战训练》、《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《从技术走向管理》等……─────────────────────────────────────────────（报--名--回--执--表）参课地点（选择请打勾）：口1、深圳口2、上海上课时间：_____________企业名称：___________________________________费用总计：_______________元联系人：_____________职位：_____________联系电话：________________________传真：_____________________邮箱：____________________参加人数：________人参加课程：《新产品研发流程优化与研发项目管理》参会人一：___________职位：___________移动电话：__________________________参会人二：___________职位：___________移动电话：__________________________参会人三：___________职位：___________移动电话：__________________________参会人四：___________职位：___________移动电话：__________________________参会人五：___________职位：___