如何有效进行绩效面谈

如何有效进行绩效面谈小项目：在我眼里你最美规则：1、二个人一组，面对面站立，互视一分钟后，赞美对方；2、说三个方面赞美的话：相貌、性格、工作；3、请严肃、真诚赞美；感受：当听到对方的赞美时你什么感受？让你赞美别人的时候你什么感受？目录为什么要进行绩效面谈绩效面谈的步骤角色扮演绩效面谈注意事项一、为什么进行绩效面谈：绩效管理概念所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效实施与管控绩效考评绩效面谈与述职绩效计划绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力案例分析2010年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不太好。约5分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：“刚接到公司一个客户的电话”“前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个心理准备，不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。”等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得更加紧张，脸色也变得很难看。“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考核结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评和冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。“经理，我今年业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊!再说，你来的比他晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故的交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。“经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去，让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑的回味着经理刚才讲过的话。大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。“我们刚才谈到哪里了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的奖金了。“小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩的。”赵经理试图鼓励张三。“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切的眼神。“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也花了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。”张三本打算就几个具体问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三。一、为什么进行绩效面谈：绩效面谈的目的准确评估员工的工作业绩1通过沟通达成共识，避免偏差提供教育培训等职业发展的计划4促进员工持续进步，长远发展客观评价员工工作表现及能力2肯定员工成绩，更好的激励员工指出不足之处并提出改进建议3共同分析失败原因，提升绩效指导制定下一周期绩效目标5帮助员工明确下一步目标和方向二、绩效面谈步骤1：绩效面谈准备2：开场3：员工自评4：上级评价5：讨论绩效表现6：制定改进计划及发展规划7：重申下阶段考评内容和目标实施步骤8：确认评估结果注意事项节点要求准备选择适宜的时间；选择适宜的面谈场所；制定面谈策略；准备好资料。提前预约；面谈时间不低于30分钟。准备1.绩效面谈准备1.确定一个共同适宜的谈话时间；2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；3.收集员工资料，准备面谈提纲；(评价表、该员工日常行为表现记录、定期的工作总结、平时沟通积累的有关信息等)4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。管理者应做的准备员工应做的准备1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；2.准备问题，提出疑惑和障碍。准备资料：准备什么绩效诊断能力因素•个人知识、技能•培训、调岗动力因素•员工的努力程度•激励、改进外部因素情境因素•任何对绩效有积极或消极影响的组织特性•管理方式、设备和材料的缺乏、工作环境、缺乏指导等上述三类因素是相互作用的。例如，缺乏培训和指导可能造成技能欠缺、管理方式不当、工作环境差可能影响工作动力。面谈策略奉献型(好的工作业绩+好的工作态度)面谈策略:1、在了解公司激励政策的前提下予以奖励；2、提出更高的目标和要求。冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度）面谈策略：1、沟通；2、辅导；安份型（差的工作业绩+好的工作态度）面谈策略：明确绩效目标，明确绩效改进计划堕落型（差的工作业绩+差的工作态度）面谈策略：严格要求，适当负激励管理者应做的准备（怎么坐？）公式化、权威化、生硬亲切、和谐友好、亲密、愉快2、开场注意事项节点要求开场1、陈述公司政策；2、阐述面谈目的；3、营造轻松氛围；预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。难点：1、铺垫：寒暄，关切的口吻问候员工的近况2、员工过于紧张—轻松话题员工做好准备—开门见山员工自评注意事项节点要求简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。注意：1、聆听的技巧：目光要有礼、保持适当的空间距离2、认真做好记录3、不要打断员工4、80/20法则：工作排序3、员工自评注意事项节点要求业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势。根据事先设定的目标衡量标准进行评价；成绩和不足方面要呈现事实依据；先说成绩再说不足。注意：1、评价的技巧：BEST原则2、沟通的重点在我们3、对评价结果进行描述而不是判断上级评价4、上级评价BEST原则Behaviordescription（描述行为）：量化、具体地描述员工的行为表现耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断Expressconsequence（表达后果）：描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责Solicitinput（征求意见）：征求员工的看法倾听，从员工的角度看问题Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）：探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处案例：BEST现场演示B:中华，这是你第三次核算加班考勤出现错误了。E：这不但影响你这个月的绩效，而且制造部员工对人资部的满意度也会降低S:你觉得应该如何改进呢？STOP!!!T:这样对你和我们部门的满意度提升都有帮助，值得考虑。改进对我们很重要。注意事项节点要求探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。核心：1、识别评价的差异点，并找到原因;2、评价要客观；3、依据绩效标准和绩效目标；讨论绩效表现5、讨论绩效表现注意事项节点要求依据差距制定改善计划；改善计划具有实操性；满足SMART原则直接跟踪或安排人跟踪；约定主动汇报周期及时间；上级的承诺一定要兑现制定改进计划注意：1、鼓励员工自已制定改善计划2、职业发展规划，要因人而异；3、上级要给予资源的支持和帮助4、不要给予不切实际的承诺；6、制定改进计划及发展规划重申下阶段考评内容和目标注意事项节点要求确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。注意目标的可衡量性和可行性。重点：SMART原则7、重申下阶段考评内容及目标重申下阶段考评内容和目标确认评估结果注意事项节点要求整理面谈记录并备案；双方签字确认。给员工鼓励并表达谢意。重点：1、结束的技巧：该结束时就结束，积极的方式8、确认评估结果角色扮演：角色：部门经理1人、部门内员工1人场景：进行年度绩效面谈运用绩效面谈八步法规则：1、表演15分钟2、点评10分钟：好的和不足的避免翘二郎腿避免打哈欠，伸懒腰不要用手挖耳朵、鼻孔，不要剪指甲不要将手搂在头后不要双臂交叉勿来回抖动大腿避免坐的太近或太远三、绩效面谈注意事项：肢体禁忌应该：预先安排面谈时间营造一个和谐的氛围阐述面谈目的鼓励下属说话认真倾听及时调整面谈方式拿出事实依据以书面形式的记录并确定改善计划以积极的方式结束面谈三、绩效面谈注意事项不应该：向员工发牢骚无证据无数据的胡说指手划脚教训人好好先生毫无建设性和指导性的评价轻易许诺考核与薪酬混为一谈将该员工与其他员工比较只讲不听，不给下属说话机会谢谢参与和聆听！