以平衡记分卡推动绩效管理

以平衡记分卡推动绩效管理崔长清2003-3劳动力管理阶段人事管理阶段人力资源管理阶段人力资本管理阶段业主、工头随意随时选择工人招聘、考勤、发工资、办理离职、退休、离休、死亡等Staffing、培训、岗位评估、薪酬设计、员工关系依战略选、训、储备人才，staffing,构建组织效率，职业生涯、企业战略与薪酬、福利战略结合，员工是合作伙伴人力资源发展的进程绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献为什么绩效管理体系是重要的？绩效管理体系能为泰康人寿达到组织调整的预期效果，实现其公司策略目标和提高管理水平提供一个重要的工具。绩效管理循环图不断创造高绩效目标辅导评估报酬绩效考核（不是绩效管理）的误区经理和员工视绩效考核为“形式”，对员工的表现和发展没有功效员工认为业绩考核制度没有注重员工技能的学习和职业的发展，感觉不公平经理认为绩效考核制度没有帮助他们工作更好，没有反馈机制没有与公司的战略/远景挂钩员工绩效考核和绩效管理的区别绩效考核效率和效果薪酬管理了解员工的品行为了考核而考核上司对下属的审查（结果）决定奖励没有员工发展机制考核员工是否适合该岗位欠缺公司梯队计划的机制绩效管理效率和效果表现回报清楚员工的能力和潜力根据公司的远景、战略目标去评估提供员工和主管对工作表现的持续对话渠道，不断交流（管理过程）提供员工对工作表现反馈加以辅导提供员工不断发展、学习和创新的计划提供职业发展计划人才评估和公司梯队计划绩效管理体系是由两个紧密联系的部分组成绩效指标绩效评估绩效管理•关键成果领域(KRA)•关键考核因素(CSF)•关键绩效指标(KPI)•绩效衡量标准•参照值•定期的评估(绩效合同)•反馈与教导•正式的指导为了明确组织目标，并帮助员工如何实现目标的管理体系反映不同时间，部门，层级的绩效指标对员工绩效的审核，评估及汇报的流程绩效管理的目的•战略性目的：从公司出发•行政性目的：人力资源实施•开发性目的：员工行政性目的开发性目的战略性目的动因手段结果、目标绩效管理的目的战略性目的绩效管理系统将员工的活动目标与公司的远景/目标/战略连接起来如果想要员工能够执行公司的目标，要确认：——工作目标——工作成果建立一套有效的衡量和管理制度及反馈系统以使公司不断改善，达到公司的目标绩效管理的目的（续）行政性目的——用绩效管理的信息作为公司行政上的一些决定：薪酬管理转岗、离职嘉奖员工升迁发现人才员工职业发展学习和培训计划绩效管理的目的（续）开发性目的——客观清楚地和有系统地反映员工的才能、强弱之处、需要发展及改善的地方让员工知道自己哪方面做得好，继续保持高水平，精益求精让员工知道自己哪方面有待发展，指导员工的职业发展，扩大工作职能让员工知道自己哪一方面未如理想，需要改进及补救为公司的使命/愿景/战略，首先在公司内部发掘人才，加以培养为梯队成员绩效管理基本原则•公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则•关键绩效指标和基本目标值设置相结合，强化关键绩效导向原则•考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则•客观、公正、公开、实事求是的原则全新的绩效管理工具:平衡记分卡BALANCEDSCORECARD(BSC)•《财富》排名前1000家公司中，55%使用平衡计分卡•《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年来最具影响力的学说。•创始人:罗伯特.卡普兰教授，现执教于哈佛商学院领导力开发专业，曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久，其中1977-1983年任该研究生院主任，先后出版10本专著并发表120余篇文章，其中10篇发表于《哈佛商业评论》。他最近的著作包括：《平衡计分卡：变战略为行动》、《使用平衡计分卡作为战略管理系统》背景资料我们该学习它么？利用管理工具建立你的内部业绩衡量系统站在世界管理战略的前沿分享全球公认的最先进的管理工具的知识学习利用管理工具专注于公司的透明度和业绩利用特殊的资源激励你的团队从仅仅关注汇报职能转向关注公司的业绩的财务因素和非财务因素什么是平衡计分卡模式?•平衡计分卡是一种绩效考核的工具，它不同于传统基于财务与生产力的指标•平衡计分卡提供的关键指标要求管理层看到过去的绩效(财务指标)以及将来的绩效影响因素(营运指标)•非财务类指标同等重要，但往往会在业务报告中被遗漏。这些衡量办法能够帮助找到问题所在，而不是简单的报告•平衡的衡量框架鼓励建立跨职能整合，持续改进，以及团队的重要性•平衡计分卡是一种战略工具，有助於确定和跟踪公司的关键指标•平衡计分卡平衡了客户，员工，股东，以及质量的需要.•平衡计分卡是决定指标的主要环节，推动以下方面：设计开发公司的运营（过程）绩效（结果）企业持续的改进（未来）•确保指标自上而下，而且覆盖各个领域•以更有效的方式充分提供管理层的信息•要求部门间很好的合作以确保实现共同的目标•提供发现关键问题的能力并明确绩效发展机会•作为检查与平衡体系控制公司短期绩效与战略的实施•为更好的提高绩效提供先行及后向的指标平衡计分卡的优点平衡计分卡从四个构面来衡量绩效：我们的财务营运表现如何?(投资者观点：财务数字)客户是如何看待我们公司?(客户观点：客户满意)我们必须在哪些领域中有杰出专长?(内部观点：核心流程)我们未来能够维持优势吗?(长期观点：成长学习与创新)公司战略和愿景为实现公司愿景，我们应如何不断改进，灵活应变？为满足股东和顾客要求，我们应如何建立优秀的业务流程公司如何才能为股东取得良好的财务回报？为实现公司愿景，我们应如何服务顾客财务/股东员工顾客公司运营将战略转换成具体目标平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。學習与成长面•員工生產力•员工满意度•资讯环境建立結果導向内部营运面•供应商管理改善•生产流程改善客戶面•客戶滿意度•品牌市场价值財務面•净资产回报率•销售净利率•总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)指标间应有明确的因果关联KPI矩阵图平衡记分卡导向的评估制度之优点将员工绩效管理跟公司的战略管理挂钩通过持续对话，增加经理与员工之间的的沟通，明白公司的战略和双方的期望鼓励经理与员工交流意见，以便了解及解决准确衡量员工绩效/表现识别表现好的员工，使之获得更好的奖赏和更佳的晋升机会根据公司的战略（发展方向）向员工提供发展的意见，使他们去装备所需要的技巧/能力和知识推广绩效管理体系的必备要素–需要人事部门/其它部门负责人熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接–需要公司各部门管理人员充分参与并支持工作的开展–需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分–需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识–需要完善财务信息系统并规范统计工作，以提供客观充分的考核依据人员组织信息员工从该管理系统中得到什么指引激励工作做得更好，可以得到赏识改善工作表现的方法系统化的绩效管理系统可以提供什么评估员工的表现/业绩提供员工的反馈和辅导找出员工的潜能确认员工的培训（学习）和个人发展计划作为薪酬管理(奖金\调薪)的基础员工的职业发展计划绩效管理的流程——基于商业目标的持续对话由经理带领由员工个人发起正式的回顾（REVIEW）根据公司的战略不断更新正式和非正式的讨论教练/辅导（COACHING/MENTORING）反馈提供员工的反馈和教练/辅导——反馈的重要性提供经理和员工之间的沟通和反馈渠道反馈的目的是为了员工不断的发展/学习和创新反馈是为了对公司的使命、远景、目标有认识反馈是为了公司的整体业绩反馈会帮助员工有更好的表现经理成为员工的教练，加以辅导，不是审判和责备平衡计分卡的难度平衡计分卡之所以难度较高，因为关键在于企业必须先有明确的「经营策略」及「竞争优势」，再将其转化成为可以衡量的绩效指标，最后还要详细展开并连结到员工的绩效指标。这些过程说来简单，执行起来恐怕不甚容易，必须得全体动员（包括最高管理者），耗费几个月（甚至历经几年的修正），这样的过程不但复杂，又要投入大量资源，又无法在短期看到成果，如果没有有强烈的动机(大量好处或遭遇危机)及坚定的意志，恐怕多数企业都得半途而废。——困难吗？我们需要的是