招行绕开互联网

招行绕开互联网“远程银行是银行服务模式的一次全新变革。”3月1日，庚寅年的元宵节刚过，招商银行在北京宣布：“招商银行远程银行的推出，将开创银行服务的新时代，是‘水泥+鼠标’传统经营模式的革命。”让招行语气如此自信的，也许是因为在刚刚经历的金融危机中获得“中国内地最佳风险管理大奖”，而这场危机让金融巨头花旗银行损失惨重。在发布会现场，易宝支付CEO唐彬以客户身份演示了招行远程银行的服务过程――在人工坐席的帮助下，为一家人安排了去阿拉斯加的旅行。没有客户敲打键盘的声音，也没有拇指按手机键或触摸显示屏的场景，整个沟通依靠的是最基本的交流方式――语音。中国的网上银行仍呈方兴未艾之势。招行作为国内先行者，其网络银行的地位也得到业界和公众认可。但当人们的注意力仍放在如何让网络智能代替人工服务、如何让通信技术从2G升级到3G乃至4G时，招行看上去杀了个回马枪，再次回到人工语音服务上。而作为新世纪最流行的沟通媒介，互联网似乎隐去了身影。一向嗅觉灵敏的招行，这次是要绕开对自己意义重大的互联网吗?搭上网络早班车2003年6月2日晚，华盛顿国家博物馆大厦。堪称豪华的“2002年国际计算机CHP大赛”颁奖晚会的决赛提名名单上，首次出现了中国企业的名字。“中国第一家提供网上银行服务的银行”――这是评委会对招商银行入围给出的主要理由。1999年9月，招行在全国率先全面启动网络银行服务，推出“一网通”业务品牌，构建起由企业银行、个人银行、网上证券、网上商城、网上支付组成的网络银行服务体系。是时，距离全球第一家网上银行美国SFNB的诞生不过4年。招行赶上这股国际潮流还不算晚。网上银行不仅帮助招行适应了商业银行环境的变化，某种程度上，还改变了中国电子商务的面貌和银行业的竞争规则。用马蔚华的话来说，“网络银行崛起将让银行业重新洗牌，而拓展网上银行业务就是一场新的‘圈地运动’。”当时的资料显示，招行的网上银行迅速取得反响：截至2001年3月，国内95％以上的电子商务网站都采用“一网通”为支付工具，招行在B2C方面约有24万多个客户，完成交易笔数32.88万笔，交易金额5090.24万元；B2B方面，招行网上企业银行安装数为1.7万户，交易金额8200亿元，交易笔数63万多笔；招行45％的对私业务和15％的对公结算业务已经成为非柜台业务。就在网上银行在中国内地兴起不久，国内外的金融环境发生了重大变化。一方面，国内直接融资市场的迅速发展改变了社会资金流向和资金结构，让商业银行在扩大规模上面临更大的压力。另一方面，中国加入WTO后，国内银行业整体都将感受到国外金融大鳄的威胁，如果还依照传统的模式一点点滚雪球，前景并不美妙。而无论在物理网点、用户规模还是资本金方面，招行的处境都不容乐观。所幸还有互联网，这种能够让大银行与小银行至少站在同一起跑线上的技术。除了可以节约房屋、设备、资金、人力的成本以外，网上银行的快速交易和超越时空特性也在逐渐抹平大小银行在吸收存款和提供服务方面的鸿沟。就在网上银行推出的第二年，招行的人民币自营存款增幅居国内同业前列，人民币储蓄存款和外币储蓄存款分别较年初增长了42％和77％；实现账面利润16.11亿元，资产总额逾2400亿元，较上年增三成。网上银行也挑战了全球银行业游戏规则。“并非越大越好”，依赖规模扩张的粗放增长看上去并不适合于所有银行。纠结的网络网上银行的出现，让覆盖电话、网络、手机、ATM等电子渠道的电子银行地位越发凸显，而手机银行的应用又让互联网对银行业的影响进一步深入。新的问题随之出现：安全与体验之间的矛盾、同质化的困局以及纠结的利益关系。2010年1月底，央行发布《网上银行系统信息安全通用规范(试行)》，涉及网上银行系统的技术、管理和业务运作三个方面，分为基本要求和增强要求两个层次。据业内人士分析，此项政策对各家银行的安全性都提出了更高的要求，比如在转账方面要求使用的Key必须是现代新型产品，然而，更高安全性能的产品可能会造成客户在使用上程序繁琐，对新产品的推广产生制约。一度被视为网上银行衍生物的手机银行，也面临同样的“平衡术”挑战。据3G门户副总裁曹明分析，手机银行发展的首要问题是，银行要了解手机用户的使用人群、用户心理、行为特性、对应用的更多需求，完善提升用户的应用体验。只不过，当用户对安全性高度重视时，如何提升用户体验就是一门高难度的艺术了。业务同质化是以网上银行为代表的电子银行的又一大瓶颈。早有业内人士指出，网上银行的业务品种匮乏，没有充分发挥对银行业务的重组和再造功能，网上银行只起到了一个传统银行业务服务渠道的作用，在产品上没有完全摆脱传统业务功能的限制。而这种同质化的现象也在手机银行、银行卡业务领域上演。事实上，电子银行客户需求正在走向多元化和个性化。定制服务、组合功能、通过多种通信方式及时响应客户意见，这些需求正在浮现，而满足这些需求的前提则是细分客户。让电子银行陷入纠结的还有意想不到的竞争者。习惯于为实体经济服务的银行，突然发现被自己一时疏忽的虚拟经济已经孵化出了一大批第三方支付企业，而在手机支付领域，电信运营商也显得咄咄逼人。阿里巴巴、支付宝、快钱、上海捷银、联动优势……网上购物也好，手机支付也好，第三方支付机构已经扮演了举足轻重的角色。“按照中国人民银行2009年的统计，我国已有各类电子支付企业300多家。但我国电子支付行业根本不需要这么多企业。”中央财大金融学教授贺强表示。但第三方支付企业在B2C网购领域的半垄断地位已经形成，并不可避免地与银行之间产生摩擦，如对中小企业信息的共享。而面对电信运营商对手机支付的热情时，银行同样显得被动。“在本地支付方面，我们认为银行主要是起配合，还要靠运营商主导推动。”曾参加2008年移动互联网国际峰会的招行信息技术部某负责人这样表示。不过，他话锋一转，强调“我们计划积极发展手机的远程支付，推动这个产业的发展，推动流程的标准化。”从互联网到电话面对如此纠结的局面，招行似乎打定主意，另辟蹊径，让电子银行阵营里较受冷落的电话银行再次成为舞台焦点，从而绕开网络渠道所带来的种种烦恼。“远程银行将变网点的被动服务和电子渠道的无人服务，为远程人工的主动服务与及时响应。客户无须钻研银行金融业务，不受网络环境和设备的限制，只需要向远程交易人员口述业务需求，所有操作均由银行远程交易人员完成。”招行的宣传勾勒了一幅“傻瓜式”的服务场景。事实上，自助模式下复杂的技术门槛并没有消失，只不过转移到了银行内部。无论是专业坐席团队的培养、交易记录的归档和挖掘，还是内部业务流程的整合，以及客户身份识别和风险控制系统的建立，都被“封装”到银行端，而客户接触到的也许只是一根电话线。除了试图解决电子银行的用户体验难题外，招行远程银行的野心还包括从同质化泥潭里脱身。“全球500家机场贵宾登机、高端医疗服务、私人银行中心私密空间使用等预约服务”――远程银行对“私密”二字的强调，也许想让看惯了千篇一律界面的客户觉得个体更受重视，从而产生独有的归属和忠诚。至于与第三方支付企业和电信运营商的利益纷争，似乎也可以被屏蔽在电话线之外。从某种角度看，招行远程银行抛开了互联网。但事实是，电话、网络、手机并没有彼此完全替代，而是组成了新的“海陆空”三军阵型。招行远程银行即将开通的“一网通”在线服务也印证了一点：用户可以通过Internet，采用Email交流、网络回呼、实时文本交谈等方式获得全方位的、二十四小时不间断的服务。远程银行的未来更像是一个黑匣的结构。电话、视频、邮件、网页、ATM机具等各种类型的接口表露其外，互联互通，任由客户选择；而流程、资源、安全控制、智能分析等等复杂繁琐的工作，都被装进这个黑匣子里。这段描述是不是有些耳熟?是的，它听上去有点像云计算。从简单到复杂再到简单，也许正是银行业与信息技术共舞的脚步。新的冒险在招行看来，远程银行的推出，不仅因为电子银行遇到困境，而是有着更为宏观的背景。“招商银行推出远程银行是基于全球经济金融已步人后危机时代，银行的经营环境发生了巨大的变化，监管更加严格、更加全面，单纯靠规模扩张、借贷利差已经不能保证银行的可持续发展；同业的竞争更加激烈，已经由单一产品比较优势向核心竞争优势转变，客户的要求更高，服务全面、方便快捷、个性化服务呼声越来越高；股东的期望更大，希望以有限的投入获得更高的回报。因此我们需要持续变革，深化经营战略调整，推动‘二次转型’”。招行的第一次转型开始于2004年，确定了以零售和服务见长的业务优势和以零售业务、中小企业业务和非利息收入业务为特色的经营模式。第一次转型的回报直接体现在招行的财务报表上。招行的总资产从2006年H股上市当年末的不足1万亿元，成长为2009年9月30日的逾2万亿元；其2006年的净利润为67.94亿元，2008年的净利润达209.46亿元。招行对电子银行技术的适时利用，为其转型提供了不可替代的工具。但眼下的第二次转型，还会延续第一次的成功吗?2009年，招商银行提出“二次转型”，目的是推进资本节约型业务深入发展，降低资本消耗，提高定价能力，扩大非息收入占比，以实现经营的低风险高收益。而远程银行正是对“二次转型”战略的落实。“远程银行实际上是一个以电话渠道为核心渠道，以人工远程服务为主，以电子商务为业务重点的银行业务模式。招行希望突破依靠规模求发展的惯性思维，要想突破规模化发展模式，必须要通过提升人均价值贡献的方式来达到。招行已经掌握了大量的中高端客户资源，客户资源的数量增长已经不是招行关注的重点，通过客户的深度运营提升价值贡献才是招行下一阶段关注的重点。”易观咨询金融行业中心高级咨询顾问黄涛对《互联网周刊》分析道。然而，招行的“二次转型”必将面临内外双重挑战。“某种意义上，二次转型是管理的革命，而管理的革命最终是思想的革命。我们的银行，一提发展就是贷款规模翻一番。过去还行，’但今天要翻一番，资本金呢?”在招行远程银行发布会后，马蔚华对媒体谈起自己对二次转型的理解。思想的革命从来都非易事。就当下而言，招行可能更需要调整内部成本结构，将电话银行从成本中心真正转变为利润中心。“私人助理百里挑一，均具备经济管理类高等教育背景，通过国家认证的银行、证券、基金等相关从业资格，服务水平突出、专业知识扎实，理财经验丰富。”如果按照这样的标准组建团队，远程银行人工成本的大幅增长是早晚的事情。此外，招行还需要设置专门的CallCenter平台、产品管理系统、客户身份识别系统、客户关系管理系统等。以招行远程银行的“空中商旅”为例，招行远程银行面临的真正风险更可能来自外部市场竞争。“招行远程银行所涵盖的业务，除了空中贷款的市场竞争主要局限于行业内部，其他业务的市场竞争非常激烈，这将对招行的客户拓展能力、成本控制能力和客户服务能力提出挑战。”黄涛指出。从人工复归人工一对一电话人工服务今后能否成为银行业的主流模式?未来几年内，其他银行是否会纷纷效仿?“一对一电话人工服务今后能否成为银行业的主流模式还不好说。目前来看，电话银行的用户体验并不好。只能说，电话人工服务是一个服务渠道，具体效果还要再看。”和讯网投资中心副总监、网银项目负责人周亚琼对《互联网周刊》记者表达了看法。如果说远程银行是招行零售银行定位的升级，那么情况将因行而异。当招行准备摆脱对规模增长的依赖时，工行仍在强调规模的重要性。事实上，工行电子银行的迅速成长和后来居上，与其规模优势不无关系。“规模战略是零售业务的最主要核心，在客户数量、渠道数量、交易规模等方面全面上量，才能带来银行零售业务的真正繁荣。”工行的这番理解与招行的二次转型相映成趣。对于这样一个拥有2亿个人客户、310万公司客户的银行来说，人工服务的成本未免太高。但无论定位如何不同，各家银行都认可细分客户和提升体验的价值。2010年被工行命名为“服务价值年”，在此之前，长期因服务冷漠而遭到诟病的工行已开始建起面对面的“金融便利店”，建设了3600家包含私人银行、财富管理中心、贵宾理财中心在内的中高端网点。从人工到网络再到人工，银行业似乎绕了一个圈，但味道已经不一样了。