龙湖商业地产企业管控产品线专题

Codeofthisreport|1©CopyrightCentalineGroup,2010本报告仅供客户内部使用。在获得中原地产书面许可之前，本报告的任何部分都不可被擅自引用、复制和传播。中原市场研究部201303龙湖商业地产企业管控、产品线专题研究Codeofthisreport|2©CopyrightCentalineGroup,2010龙湖案例研究Part1Codeofthisreport|3©CopyrightCentalineGroup,2010企业管理模式企业发展历程目录商业产品线代表性商业项目Codeofthisreport|4©CopyrightCentalineGroup,2010企业发展历程Part1.1Codeofthisreport|5©CopyrightCentalineGroup,2010龙湖地产概况龙湖地产有限公司（香港联交所股份代码：960），创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工4000多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进入全国化扩张的发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。截至2010年11月，公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛等14个城市。重庆★1994成都★2004北京★2002沈阳★2009大连★2010上海★2007西安★2007常州★2009杭州★2009无锡★2009青岛★2009烟台★2010玉溪★2010龙湖地产市场分布图Codeofthisreport|6©CopyrightCentalineGroup,2010龙湖从2007年起一举跻身中国TOP10龙湖2001-2010年销售金额统计：10年增长近100倍龙湖2006-2010年销售金额统计：5年增长近8倍Codeofthisreport|7©CopyrightCentalineGroup,2010龙湖用5年左右的时间完成了跨越创举营业收入从06年21个亿到10年预计170亿以上，预计2012年达到400亿以上（预计竣工面积超过470万）从区域公司发展成为全国性公司，速度不减、品质不变龙湖的产品、管理、文化、运营模式成为万科之后的又一业内学习热点Codeofthisreport|8©CopyrightCentalineGroup,2010龙湖的发展到目前为止大致经历了三个阶段1995-2003年2004-2009年2010年至今区域领先战略培育期聚焦扩张战略蓄势期模式复制战略扩张期Codeofthisreport|9©CopyrightCentalineGroup,2010从单一的住宅业务模式拓展至以住商结合的开发模式第一阶段Codeofthisreport|10©CopyrightCentalineGroup,2010万科的成长第二阶段：2004年-2006年，龙湖进行了“区域发展向全国化发展”的战略思考中国房地产行业进入规模竞争时代，龙湖必须积极应对竞争，沿着行业整合曲线，快速成长；提出“产品扩张战略”——2005年龙湖总结及未来规划（吴亚军）增长·差异化·高周转——2004年龙湖远景与战略（吴亚军）单一本地异地区域扩张战略产品扩张战略•运用有限的产品覆盖更多的区域•在更多的区域提供更多的住宅产品龙湖的成长单一多元异地区域聚焦战略产品扩张战略产品差异化战略在同一区域掌握不同业态与产品习性•高层公寓•花园洋房•别墅•购物中心•提供与众不同的高品质产品与服务•融入城市，在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品Codeofthisreport|11©CopyrightCentalineGroup,2010实施产品差异化战略，开发高品质产品，产品与服务向高端延伸Codeofthisreport|12©CopyrightCentalineGroup,2010第三阶段：龙湖的商业地产已进入实质性扩张阶段•2000年，重庆市观音桥区域，开始打造龙湖北城天街。2003年重庆龙湖北城天街开业，改写了重庆商圈的历史，短短数年间，就成为重庆最具时尚影响力的消费地点，让观音桥这个曾经荒芜的城市边缘地带，坐上了重庆“第一商圈”的交椅；•2005年，龙湖星悦荟重庆晶郦馆开业；•2006年，龙湖星悦荟重庆沃尔玛百安居开业；•2008年，重庆龙湖西城天街开业•2010年，成都龙湖北城天街、成都龙湖天街、三千集相继入市•2010年上半年，为迎合其商业地产进军全国的发展步伐，龙湖集团成立商业地产部(商务运营中心)，负责龙湖旗下商业项目的运营、推广和招商•预计至2014年，国内运营的商业项目将超过30个，经营面积将达200万平米，所贡献利润将占公司利润总额之15%-20%•杭州龙湖天街、无锡龙湖天街、无锡星悦荟、、重庆龙湖MOCO、北京龙湖天街、北京星悦荟•46万平方米的超大体量生活体规划中，打造世界城市综合体――龙湖·长楹天街Codeofthisreport|13©CopyrightCentalineGroup,2010企业管理模式Part1.2Codeofthisreport|14©CopyrightCentalineGroup,2010龙湖组织架构龙湖自2005年起开始着手集团化构建，在2006年基本完成。龙湖集团董事长战略营运部韦华宁财务部林矩昌人力资源及行政部房晟陶公共事业部王桐重庆龙湖成都龙湖北京龙湖重庆龙湖总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部人力资源行政部兴龙湖总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部人力资源行政部总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部商业运营部成都龙湖北京龙湖商业运营部Codeofthisreport|15©CopyrightCentalineGroup,2010龙湖集团总部的架构至今也发生了一些变化，但整体而言职能变化不大（下稳上活）2006-2007年战略运营部公共事业部财务部人力资源与行政部投资拓展部2008年战略及公司品牌部公共事务及行政部财务部人力资源部运营及投资发展部2009年战略运营投资部品牌与公共事业部财务部人力资源及行政部•战略管理中心•运营中心•信息中心•采购中心•投资发展中心•产品中心•精装中心•公司品牌中心•客户价值中心•体验中心•公共事务中心•投融资中心•会计中心•领导力及总部支持中心•招聘及雇主品牌中心2009年整合为四大部门，15个中心2010年上半年成立商业地产部（商业运营中心），专门负责商业地产Codeofthisreport|16©CopyrightCentalineGroup,2010龙湖城市公司采取的是“平衡矩阵制”模式Codeofthisreport|17©CopyrightCentalineGroup,2010总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部人力资源部商业运营部各城市公司基本构架仅重庆、北京、上海公司有商业运营部总部占主导决策权，项目经由PMO系统后需交由总部审批垂直体系管理重庆公司上海公司成都公司沈阳公司常州京津公司西安公司苏南公司战略及运营中心地区PMO投资发展研发设计工程管理造价管理商运管理物业管理研发经理工程经理成本经理营销管理项目负责人产品研发中心营销经理无锡形成项目的流程化便于最高决策人实时了解进程企业产品核心竞争力其他部门经理统管项目进入营销阶段前的所有事务管理项目进入营销阶段后的所有事务实现总部集权，战略及运营中心是企业内部最为重要的枢纽龙湖集团运营及投资发展部财务部人力资源部客户及公司品牌部垂直管理Codeofthisreport|18©CopyrightCentalineGroup,2010集团运营管理体系区域公司会议管理体系项目进度计划管理体系项目阶段性成果管理体系知识管理体系项目运营会议管理非项目运营会议管理集团关键节点区域公司一、二、三级计划研发、设计成果成本项目收益营销策略方案其它采购管理体系质量管理体系PMO体系非项目层面知识管理项目层面知识管理龙湖建立了强大的运营管理体系，主要包括地区公司项目运营决策（PMO）、会议管理、知识管理、采购管理、质量管理等五大体系，以实现精细化的运营管理。龙湖运营管理体系Codeofthisreport|19©CopyrightCentalineGroup,2010运营管理如何管？重点管理：PTQC-PerformanceTimeQualityConferenceP：运营绩效－项目启动前：定义成功标尺过程：跟踪运营绩效完成：评估运营绩效T：时间节点管理－分级计划管理体系Q：关键成果标准管理－8个环节成果标准C：会议决策管理－运营会议管理体系Codeofthisreport|20©CopyrightCentalineGroup,2010P-项目成功标尺第一层面：项目成功：项目销售净利润率20%项目内部收益率IRR69%一次性交房成功率98%项目一级计划达成率80％第二层面：项目管理成功：形成PMO制度下高标准的项目运作模板:包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、报批报建流程模板锻炼出能打硬仗的项目团队:项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人。第三层面的成功：公司成功奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调查）单项目年度销售额进入前5Codeofthisreport|21©CopyrightCentalineGroup,2010编号分级相关阐述1集团关键节点计划集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点2项目一级计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板3项目二级计划一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案4项目三级计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板T-关键节点与计划体系Codeofthisreport|22©CopyrightCentalineGroup,2010TQC：项目计划模版基于成果（Q)导向，融合TQC(T时效、Q阶段成果、C关键决策）TQCQCodeofthisreport|23©CopyrightCentalineGroup,2010Q—关键阶段成果标准管理关键阶段成果标准化－某标杆的阶35个阶段成果计财（投资分析专员）发展项目负责人研发造价工程营销1、土地投资分析阶段成果2、项目启动阶段成果3、方案设计成果验算与初设指导4、初步设计成果验算与施设指导5、施工准备阶段成果6、营销阶段成果7、交房阶段成果8、后续阶段成果1、《项目投资建议书》2、《项目预案》3、《项目投资分析模型》（土地）4、《项目定位报告》5、《成本敏感分析、价值分配及目标成本预设》8、《投资分析报告》（启动）9、《方案设计任务书》10、《景观方案设计任务书》7、《项目一二级进度计划》20、《精装房方案设计任务书》6、《售楼处、样板房选址、定位、修建、开放计划》15、《成本测算及验算》12、《方案设计成果》13、《景观方案与建筑方案的配合及指导意见》16、《投资验算》（方案）17、《初步设计任务书》19、《景观方案设计成果》21、《投资验算及分析》（初设）22、《项目目标成本》23、《项目销售指标》24、《项目管理指引》25、《三通一平实施方案》26、《施工、监理单位筛选及评估报告》27、《招投标、计价方案、合约规划》28、《项目营销策略方案》29、《售房合同配置标准》30、