境外公共安全和HSE系统管理

境外公共安全和HSE系统管理二○一四年五月二十四日国工HSE管理部中国石化国际石油工程公司第一节HSE概述第二节与跨国公司HSE管理差距第三节海外项目和公共安全和HSE管理现状第四节海外HSE管理的重点第五节公共安全管理第六节谈几点体会为什么要加强HSE管理？道义上的需要——赢得社会的尊重。遵纪守法的需要——法律上（Legal）-公司在法律上有必要遵守相关的法律规章以保障员工安全及健康。成本上（Costs）-良好的规章制度、工作环境可以降本增效，譬如减少工伤和理赔、环境污染、提升员工工作效率。公司形象上（Reputation）-完善的HSE管理树立良好公司形象。员工士气（Morale）-良好的HSE管理能培育高昂的士气。领导者的责任风险和影响（LeadershipRisk&Impact）为什么要加强HSE管理？成本控制的需要1979美国三里岛核电事故13亿美元1986乌克兰切尔诺贝利核电事故55亿美元1988英国北海油田阿尔法平台爆炸事故167人死亡，30亿美元1989美国埃克森油轮漏油事故200亿美元1998澳大利亚ESSO天然气爆炸48亿美元2003中石油开县天然气井喷事故243人死亡，8200万元2010英国墨西哥湾漏油11人死亡，422亿美元2013中石化青岛输油管线爆炸62人死亡，7.5亿元全国PM2.5及空气质量指数(AQI)2013-10-04雾霾直接经济损失5600亿元，占GDP的1.2%。第一节HSE概述第二节与跨国公司HSE管理差距第三节海外公共安全和HSE管理现状第四节海外HSE管理的重点第五节公共安全管理第六节谈几点体会企业在长期生产经营活动中逐渐形成的，被职工接受的安全价值观或安全理念、在员工职业行为中所体现的安全性特征、以及构成和影响社会、自然、企业环境、生产秩序的企业安全氛围等的总和。企业安全文化定义安全文化和安全行为模式安全文化和安全行为模式ContinuousImprovement持续性的进步行为决定结果Attitudedrivesresults.态度决定行为Behaviordrivesattitude.文化决定态度Culturedrivesbehavior.企业安全文化的作用企业安全文化的核心要素1.企业领导是改变安全文化的核心力量2.完整安全文化的建立需要改变侧重点中国公司的安全文化跨国公司的安全文化OutcomeBased注重结果ProcessBased注重过程Management管理层驱动EmployeeDriven员工驱动Individualism个人主义Teamwork团队合作Piecemeal七拼八凑SystemApproach系统FaultFinding找错FactFinding实况调查Reactive被动的Proactive主动的QuickFix快速解决ContinuousIPM持续改进Duty任务观Value价值观中石化HSE政策方针：安全第一，预防为主；全员动手，综合治理；改善环境，保护健康；科学管理，持续发展。目标：追求最大限度的不发生事故、不损害人身健康、不破坏环境，创行业一流的HSE业绩。第一节HSE概述第二节与跨国公司HSE管理差距第三节海外项目和HSE管理现状第四节海外HSE管理的重点第五节公共安全管理第六节谈几点体会全球分布海外项目基本情况医疗卫生状况差施工环境恶劣；传染性疾病高发；地方医疗水平落后；交通应急手段有限；项目运行节奏快，压力大……海外HSE和公共安全现状第一节HSE概述第二节与跨国公司HSE管理差距第三节海外项目公共安全和HSE管理现状第四节海外HSE管理的重点第五节公共安全管理第六节谈几点体会1、体系构成：管理手册，程序，要求，钻井/物探/地面手册；2、方针：HSE是公司的核心价值之一，中国石化集团国际石油工程有限公司将HSE理念融于公司所有的商业活动之中。3、目标：以安全高效的模式从事所有业务，并致力于追求人员零伤害、环境零损害、财产零损失。HSE管理体系HSE管理体系管理体系选择和应用；体系对接；按照“经济、适用、可行、最低”原则,建立全员参与的、全面覆盖的HSE管理规定（手册、规程、指南、清单、表格等）。对口分析（GAPANALYSIS)；完整性分析（INTEGRITYANALYSIS)。（二）HSE管理机构和职责基层、项目和国家公司；专业专职HSE管理人员；明确HSE岗位责任制，“谁派出、谁负责”“谁主管、谁负责”“管生产、管安全”；国工海外机构HSE职责：对外承担合同方HSE职责；对内承担项目HSE监督管理职责，一岗双责；领导在组织机构中的能见度。（三）HSE目标、计划和考核SMART目标S-specific具体的M-measurable可测量的A-achievable可完成的R-realistic现实的T-time-bound有时间性的引导性和滞后性指标引导性指标：事前控制的指标，注重过程控制。滞后性指标：注重结果，缺乏引导性。（三）HSE目标、计划和考核HSE计划：年度HSE计划、月度HSE计划、项目HSE计划、隐患排查治理计划、技术措施计划、检查计划、培训取证计划、演习计划、评审计划等。HSE考核：考核办法、考核细则、奖惩（BENCHMARK)。跨国公司注重奖励员工以预防事故的发生，并使用渐进式的处罚制度来引导有问题的员工以改变其行为。中国企业用重罚以遏止事故的发生，奖励制度与HSE数据挂钩，这是造成项目领导对事件、事故隐瞒或虚报的根本原因。（四）沟通制度高效沟通（English；rightperson、time、message）语言障碍（书面和口语）；沟通时间、沟通地点和沟通对象；外籍员工参与HSE活动有限；心里健康疏导不够。安全信息（单向）：HSE通告、HSE通报、月报、事故报告、交接报告、其他公司经验等。安全会议（双向）：HSE委员会、月度会议、业主会议、分包商会议、周例会、每日安全生产会、TOOLBOX会议、交接班会议、特殊作业安全会议、安全主题活动、业主反馈。（五）资质和培训培训存在问题：机构对培训重视不够；针对性不足，要加强安全隐患辨识、防范能力的培训；HSE干部培养不够，缺乏系统专业培训；项目培训实施方面积极性不足；外籍员工培训亟待加强。培训系统建设：场地、师资、教材、课件和教具。培训组织：目标、需求分析、计划、记录、评价等。实践：沙特培训中心建设、叙利亚培训中心建设实例。（六）风险分析和控制危害识别（HazardousIdentification）：风险评估（RiskAssessment）。风险分析（危害识别、频率分析、后果分析、风险特征、风险削减措施）。风险控制不可接受—最低合理可行风险ALARP—可接受的；风险削减措施：预防性措施、减轻性措施、应急措施（七）应急管理应急机构：分子公司、项目部、基层队、专项应急等多级级应急组织。应急识别和分析：井喷失控、硫化氢泄露；火灾、人员受伤/生病、道路交通事故；环境污染事故、自然灾害事故、公共卫生事件、社会安全事件等。应急报告：报告方式、内容、格式、频率；应急准备：通讯、交通、物资准备；应急演练：演练频次（每班每月、季度和年度）和记录；人员管理：减少中方人员、现场人员控制；应急终止和后期处置：报告、总结、调查和保险索赔。（七）应急管理应急预案：综合应急预案：总则、危险性分析、组织机构和职责、预防和预警、应急响应、信息发布、后期处置、保障措施、培训与演练、奖惩等。专项应急预案：事件类型、危害程度分析、应急处置原则、组织机构和职责、预防和预警、信息报告程序、应急处置程序、应急物资与装备保障。（八）事故管理事故管理存在问题：部分管理人员有报喜不报忧的习惯。事故发生的真正原因无从知晓，而导致事故、事件、工伤数据无法做完整而正确的统计、分享、教育，进而影响到HSE预防工作的进行。瞒报、迟报影响事故处理；事故调查不彻底；跨国公司的事故调查目的在于找出真正原因，采取相应措施预防再发生；利用调查结果来教育培训员工。非常重视nearmiss统计。（九）检查、评审和持续改进监督检查：例行检查：巡回检查，日检、周检、月检、季度检查、年度检查；特殊作业前检查；开工前检查等。专项检查：重点部位检查，安全活动等。检查表格和清单。检查方式：定期不定期。“四不、两直”；“谁检查、谁签字、谁负责”；整改治理：整改追踪，隐患治理；坚持STOP卡制度和NEARMISS汇报制度。（九）检查、评审和持续改进内部审计AUDITING：建立组织机构，审计程序（表格和评分系统）。周期性、正式的、综合性的符合性检查。主要问题整改追踪。外部审计：公司总部、业主、保险公司、当地政府。持续改进：标杆队BENCHMARKING；目标、考核；制度完善。（十）分包商和“8小时外”的管理分包商HSE管理HSE体系完整性；基于主合同HSE要求（SCHEDULE-D)；分包商HSE指标纳入集团公司HSE管理范畴。8小时外HSE管理—“围墙外的承诺”生活用电、厨房安全、休闲安全、文体安全；交通管理；“群众路线”。第一节HSE概述第二节与跨国公司HSE管理差距第三节海外项目和HSE管理现状第四节海外HSE管理的重点第五节公共安全管理第六节谈几点体会管理体制境外公共安全管理体制机制∣管理体制公司境外应急指挥部派出单位应急指挥中心归口管理单位项目实施单位境外公司/项目部境外公共安全牵头单位中国石化应急指挥中心外事局境外业务主管部门境外机构境外公共安全管理体制机制∣组织机构黄色、蓝色国家（地区）的项目，派出单位评估，归口单位审批；橙色国家（地区）的项目，派出单位评估，归口单位审核，外事局审批；红色项目国家（地区）的项目，派出单位评估，归口单位审核，外事局会签，集团公司分管领导审批。新设机构、项目审批制境外公共安全管理体制机制∣运行机制规章制度《境外公共安全评估管理规范》《境外项目公共安全评估管理细则》范围境外新设机构，新上项目，以及项目复工、续约、扩大工作区域，与产品/设备/技术出口贸易或相关的服务项目。机构项目动态评估。总体要求不进行风险评估，机构不能设立、项目不能投标、合同不能签订、项目执行人员不能派出。风险评估与控制∣总体要求社会安全自然灾害公共卫生事故灾难主要风险类型•政局动荡、社会动乱•武装/恐怖袭击、绑架劫持•社会治安、刑事案件•武装冲突、战争•社区/部落干扰•宗教/民族矛盾•群体性事件•其他（如排华势力等）•气象灾害•地震灾害•海洋灾害•地质灾害•其他（如森林火灾、生物灾害等）•饮食安全•其他（如动物疫情等）•传染病、地方病•重特大交通事故•环境污染•火灾事故•生产灾难事故•健康事件风险评估与控制∣风险类型风险评估与控制∣风险类型∣政局动荡风险评估与控制∣风险类型∣武装冲突•武装冲突、战争大马士革、阿勒颇、霍姆斯、哈马、德尔祖尔、德拉等2013年12月上旬开始，哈达拉毛部落联盟武装人员持续对油区进行骚扰，并对作业方发出袭击威胁，要求停止一切作业。我方人员被迫于2014年2月上旬停工撤离。该起事件是由于哈达拉毛部落联盟与地方政府间存在矛盾，其利益诉求没有得到政府的回应，于是采取了逼迫油区关停的行动来要挟政府，最终业主与当地社区谈判失败，导致我项目中断、人员被迫撤离。哈达拉毛省43区块检查站于2013年12月20日凌晨被部落武装袭击风险评估与控制∣风险类型∣社区/部落干扰风险评估与控制∣风险类型∣宗教/民族矛盾•宗教/民族矛盾2013年12月中旬，南苏丹全国爆发大规模军事冲突，以原副总统马沙尔为首的努尔族和以总统基尔为首的丁卡族之间的矛盾迅速升级，演变为武力对抗，战火烧遍全国。南苏丹各民族分布情况努尔族丁卡族1区5区3/7区风险评估与控制∣风险类型∣自然灾害韩亚航空一架上海-首尔-旧金山的航班时间：2013年7月6日伤亡：3人死亡，180多人受伤风险评估与控制∣风险类型∣事故灾难航班上载有227名乘客（其中中国大陆15