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广东德美精细化工股份有限公司一线班组长管理技能培训内训策划案TOPSUPERVISORTRAININGPROGRAM1TWI现场一线主管管理技能训练T.W.I.作业指导JobInstruction人际关系JobRelations作业安全JobSafety作业改善JobMethods员工对业务不知道不能做不熟悉对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业方法或成果不好不容易讨厌*现场管理者的角色定位*第一单元现场管理者的意识与角色定位•忙碌的小马•什么是管理•企业所需要的人才•现场管理者应具有的意识•现场管理者的行动指南：失败的现场管理者与成功的现场管理者*什么是管理忙碌的小马小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔主管，管理30个人的生产线的工作，上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，小马都能热心帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析；小马觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心，但年终考核时，经理却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好工作。小马觉得很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没做好吗？*好“_教练_”比好“球员”更重要“__计划__”比“埋头苦干”更重要“救火者”变为“_预防者__”“__团队__”而不是“独立”什么是管理现场与管理管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、最经济的方法完成。-----泰勒所谓管理是指透过他人完成业绩----哈佛商学院（Managementisgettingjobsdonethroughotherpeople）管理就是维持与改善---日本、今井正明管理就是通过运用组织的资源，结合众人的智慧和努力，通过计划、组织、领导、控制、协调等手段达成组织的目标的过程五、管理工作的内涵SDCA与PDCA管理的框架控制协调计划领导组织规划部门及个人发展目标确定工作重点及计划5W1H部门系统构建及流程的完善人员的选拔与招聘下属职责的分配及分工资源的调配和运用与下属共同个人发展目标工作教导—教他做事反馈——告诉他好或不好定期评估与检查重点问题的分析与处理发现差距，持续改善激励——让他开心的做事上中下的沟通内外部关系及矛盾的处理SDCA循环工作改善ＳDCA作业标准管理标准培训作业实施控制记录OK发现偏差及时纠正项目管理制定标准PDCA循环工作改善PDCA明确问题把握现状设定目标分析原因验证要因采取对策制定计划分工委派培训教导标准化彻底执行排除障碍监督检查汇报进度成果现场管理者的角色•现场管理者是指挥者，明确方向；•现场管理者是教练，教他做事；•现场管理者是导演，筹集资源调配工作•现场管理者是优秀的沟通者，倾听内外部的声音；•现场管理者是助推器，激励和推动下属；•现场管理者是个人楷模，为员工以身作则•现场管理者不是家长，凡是都替他安排；•现场管理者不是警察，事后监督；•现场管理者不是消防队员处处抢险。*张领班业务能力很强，工作兢兢业业，为人亲和，下属对他十分了解和亲近。随着市场竞争加剧，车间对业绩要求不断提高。张领班在下达困难任务、或对下属提出更高要求时，总是感到下属已经十分努力，很不容易。不愿意太难为下属，也担心下属消极和抵触。张领班总是对下属说：“这项工作必须完成，因为这是公司要求的”。当下属表现出为难，他还会补充说：“不要多问我，让你做你就做,很多时候我也和你们想的一样，但这是公司要求的”。当主管在询问他情况时，他总是说：我给下面员工说了，可是他们不理解，我想的和你也是一样，但员工就是这样“但随着时间的发展，他逐渐感到，下属总在他面前抱怨工作压力太大，上司对他也很不满，他的话‘权威’也越来越小……问题：你如何解释张领班遇到的问题？如果是你是张领班的朋友，给他什么建议？启示管理者是公司的代表；管理工作就是代表公司进行管理。有效的管理工作不仅仅是看到和提出问题，还要提出解决问题的建议/方案。Bringyourquestionsandyoursolutions.行为指出下属问题/不期望的下属行为引导/指导下属正确的行为（积极建设性的行为）接受任务负责执行制定计划布置落实积极反馈角色组织内的承上启下承上：接受任务时：了解WHY，确认WHAT，负责HOW，管理者的实现角色的任务启下：落实任务时：把握现状，明确目标，分析原因，制定计划，回答上级管理的询问，向其提供自己的意见及方案，自己工作：充分利用资源，完成任务，达到工作目标。实施工作：实施部下不能完成的，无法授权的工作。基层管理者如何建立威信如何建立起基层督导者的威信－权利的基础合法权－组织制定报酬权－利益引诱强制权－惩罚威胁专家权－专业技能典范权－人格魅力弱强*状况成功失败1.对待错误2.对待成绩3.对待挫折4.对待问题5.对待工作6.对待做事7.对待同事8.对待上司9.对待时间10.对待先进11.对待利益12.对待目标1.这不是我的错，是……2.都是因为我的努力3.运气不好/他们不配合4.找借口/逃避5.已经很不错了6.出于无奈/草草了事7.评头论足，尽是不足8.看好看/表面一套9.明天再说吧10.排斥/找麻烦11.利己主义12.留有余地小组研讨5*状况成功失败1.对待错误2.对待成绩3.对待挫折4.对待问题5.对待工作6.对待做事7.对待同事8.对待上司9.对待时间10.对待先进11.对待利益12.对待目标1.是我错了，马上改进2.幸运/大家努力结果3.努力不够/方法不对4.又得到一次进步机会5.还不够好，继续努力6.站高一层/为他人服务7.降低身份/看到优点8.尊敬/辅助9.每天进步一点10.尊敬/学习/超越11.团队优先12.树立高目标1.这不是我的错，是……2.都是因为我的努力3.运气不好/他们不配合4.找借口/逃避5.已经很不错了6.出于无奈/草草了事7.评头论足，尽是不足8.看好看/表面一套9.明天再说吧10.排斥/找麻烦11.利己主义12.留有余地*第二单元现场日常管理•什么是现场•现场六管理•如何管理不同员工•一流的员工•一流的组长•参考附件•现场管理的一天*1.什么是现场现场与管理所有企业都必须从事增值活动，生产、销售、研发现场是这三种活动发生的场所。狭义的讲，现场是企业生产活动发生的场所现场也是企业生产活动增值的场所2现场为什么重要•现场是一面镜子，直接反映企业经营管理水平的高低•现场管理的好坏，直接与QCD的实现密切相关•现场是信息的源泉、改善的源地生产活动的要义：输入人员M机器M材料M产品P工作流程质量Q成本C交期D安全S士气M作业方法M环境效率P输出服务S客户MONEY生产活动的要义•生产力＝产出量/投入量•竞争力=生产力（现场）*客户满意度（CS）•干部的任务提高生产力=最大最好的产出/最小的投入=产出物的QCD/3MS生产管理的六大目标：•Q•C•D•S•P•M企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人。*态度能力人财人才人材人裁沟通风格S1：指挥式优点缺点任务明确专横跋扈指挥集中缺乏自主行动至上互动太少纪律严明惟命是从沟通风格S2：教练式优点缺点耐心教导唠叨不停按部就班婆婆妈妈模仿学习干涉过多带头示范信任不足沟通风格S3：参与式优点缺点关怀部属浪费时间自主思考人多嘴杂支持鼓励推诿责任察纳雅言缺乏教导沟通风格S4：授权式优点缺点独立自主放牛吃草充分信任缺乏指示发挥自如难以控制完全尊重逾越权限员工A王涛技校毕业后在维修部做过一年，一个月前通过内部招聘来到您生产线做生产线操作工领导风格案例员工B吴立在生产线已有五年，虽然技术能力很强，但员工反映他做事很独，和同事关系也很糟糕。最近,有个生产线问题需要解决员工C李可2004年中专毕业后到生产班组工作，因工作出色，经常被评为岗位技术标兵。现正在撰写有关生产线技术革新的改善报告,目前公司要进行生产线改进.员工D马明是2005年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他技能培训，希望提高他的技能水平，但据观察，他常常消极怠工，还影响其他组员积极性。而他的工作产量也达不到要求.*第三单元工作规划1.JACKY的苦闷2.工作规划*管理者的时间分配紧急程度重要程度重要且紧急的事重要但不紧急的事紧急但不重要的事不紧急且不重要的事预防区域救火型被动型•危机•突发事件•有期限压力的事•防患未然•建立人际关系•发掘新机会•做计划、规划•平衡•提高产能•休闲•不速之客•某些信件与报告•某些会议•某些电话•受欢迎的活动•某些信件•某些电话•有趣的活动•浪费时间之事紧急程度重要程度*第四单元工作教导与执行力*现场经常出现的问题*何时需要培训与指导*工作教导四阶段法•技能培训的注意点•怎样布置任务**1.工人违反劳动纪律。2.交接班混乱。3.断线。4.没有正确使用工具或机械5.通道和作业现场混乱6.事故多。7.没有正确使用安全装置。8.工人不服从工作安排。9.缺勤者多。10.准备工作没做好。小组讨论：5分钟根本的原因？在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。*1.因晋升职务的时候；2.改变作业方法（工序、材料）的时候；3.存在安全作业隐患的时候；4.新工人，第一次上岗的时候；5.岗位变换的时候；6.…………头脑风暴法规则头脑风暴法利用群体的智慧－不批评別人的意见；－欢迎奇特的构思；－不突出个人表现，人人参与；－注重数量而不是质量。*55%38%55%38%7%非语言;身体语言语调;语气我们使用的文字小组讨论：这样的培训，问题在哪里？**1.创造融洽的气氛2.说明作业内容3.确定学员对该作业的理解程度4.调动学习积极性5.使学习者处于正确的位置1.主要阶段逐步说明、示范2.强调要点3.耐心指导4.不能超越学习者的理解能力**1.操作有误及时纠正2.让学习者一边操作一边说明3.再次操作，并强调要点4.直到会操作为止1.在现场时操作2.指定不懂时可询问的人3.经常确认4.造就乐于提问的氛围5.逐步减少指导的次数*下达命令的口气1)吩咐——尽量用亲切的语气要求部属2)请托——拜托对方的语气要求部属3)询问——用询问的语气激励部属4)暗示——暗示部属最适合此项工作任务5)征求——用商量的语气与部属探讨工作任务之交付6)严正——用严厉的态度，要求部属完成工作序号命令的口气举例句式备注1吩咐请在xx时间完成XX事情。2请托请您…..3询问XX事情请您去做，可以吗？4暗示XX事情事关重大，非要责任心强的人去做不可…..5征求您看XX事情谁去做比较好呢？6严正XX事情已再三延迟，本周内务必完成！2下达命令的方法管理者经常要将工作任务分派给部属，即所谓的工作命令。下达命令时应掌握如下方法：1)整理明确的任务内容•清楚运用5W1H的方法；•整理必要的顺序；•将重点作成记录：What—完成何种工作任务？Why—完成该工作任务的目的、目标？Where—在哪里做？由哪个部门负责？Who—谁负责？谁协助？When—进度要求如何？How—应注意哪些事项？2)彻底确认•遵循合理的任务传达步骤；•不要经常一次给予部属太多的任务；•使用对方容易了解的词语；•复诵与质问任务的要点；•直到确认部属已完全了解。3)使部属乐意接受，并会全力以赴•让部属领会任务的目的和意义；•要明确具体地表示；•选择最合适的方式；•应避免引起不悦或反感；•信赖对方，充分授权。*每六个月更新一次专家的核准任何变更都记录在文件变更记录表中流程1.发现不符合之处2.拷贝相应部分并手写变更之处3.准备文件修改单4.请相关的专家核准5.递交人事部如何维护*•透过工作教导，可以培育正确操