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企业全面预算管理2016.3.28一、预算管理概述二、实施预算管理的原因三、全面预算管理的运行条件四、全面预算管理的运行操作五、总结全面预算管理一、预算管理概述管理是什么？管理就是让别人根据你想做的事情把它办好。计划、执行、控制和决策对上级管理者，计划与控制最重要计划→想做的事情控制→把事情办好李嘉诚：《管理的艺术》管理人要赋予企业生命——我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的利弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，对现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。预算是什么？预算是含盖未来一定期间内所有经营活动过程的计划，是企业最高管理当局为整个企业及其各部门所预定的目标、策略及行动方案的正式的、数量表达；即用财务数据和统计表格所表达（或确定）的企业经营计划或目标预算是一种管理控制的工具预算决不仅仅意味着花费方面的限制，预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题“先算后做”预算是计划工作的成果，亦是控制经营生产活动的依据管理计划系统短期计划年度计划（预算）长期计划愿景战略规划预算是合理分配人、财、物等资源，协助企业实现战略目标与经营计划品牌影响力产品规模消费者人数竞争格局愿景战略目标SWOT优势劣势机会威胁外部内部基础分析预算制定预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算执行预算考评预算管理是什么？预算管理即利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务和非财务资源进行计划、控制和考评等一系列活动，是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。凡事预则立，不预则废！！全面预算管理全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程全员是指企业的业务人员、非业务人员等所有人员全面预算管理强调全员参与，而非仅仅是财务人员或经理人员的责任全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程全过程是指企业各项经营管理活动，无论在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来，强调的是过程控制和结果控制的均衡性概念全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程全方位是指公司一切生产经营管理活动全部纳入预算管理，强调预算管理的整体性概念预算管理的基本前提：预测从预测风险到制定对策再到实施对策的过程实际上就是预算管理的过程，而这一过程的前提就是企业对市场风险的预测。市场风险是无处不在的，对风险的预测是企业对市场情况的一种本能反应，而制定并实施相应的对策来规避市场风险就成了企业的必然选择。越有风险就越要控制风险，而控制风险的一个有效性对策就是预算。不能因为不确定，反而成为不进行预算管理的理由。打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断，如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞，或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。可见，没有风险就不需要预测，也就无须进行预算管理；通过预测并进行有效的预算管理是防范风险的一项重要措施。实际中有一种不正确的认识，认为由于面临的市场环境太不确定、情况非常复杂，以至于没法做出对管理有价值的预算。其实，预算的功能正好是针对市场的反风险而言的，预算能使管理者对各种环境变化做出系统的而不是混乱的反应。西方企业集团的经理人员普遍认为，管理者必须用预算管理方式来对经营进行调整以适应经营状况的变化。可见，市场经济越发达，市场风险越高，也就越离不开预算管理，这也正是西方企业为什么预算管理大行其道的原因。计划、预算与预测的关系预算：将业务计划和目标转换成资源需求和行动计划：确定业务目标和实现方案报告：对营运效果和业绩指标完成情况的准确、及时反馈预测：在一个时间段内预测支出和收入预算管理的功能使行动计划与业务战略相匹配将资源使用与流程产出相联系引导和维持与企业目标相符合持续改进使企业业务不断增值预算的功能沟通协调规划未来强化控制资源配置绩效考核便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小是控制经济活动的手段优化财务和财务资源，向关键的分、子公司和部门配置最优的资源预算是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象考核责任中心业绩协调各公司、各部门的行动，并保证一致性将公司的战略目标、机会和业务经营计划向不同公司和部门的经理人传达细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标和共同遵守的行为规范预算的类别直接人工预算营业、管理、财务费用预算预计现金流量表资本支出预算现金预算生产预算预计损益表产品成本预算直接材料预算期末存货预算长期销售预算销售预算制造费用预算预计资产负债表营业预算财务预算资本预算目标设定预算编制岗位预算部门预算公司预算事业部预算集团预算个人目标部门目标公司目标事业部目标集团目标货币化努力货币化努力货币化努力货币化努力货币化努力目标和预算间的关系预算管理的逻辑基础：计划中的市场和市场中的计划预算起于预测，预测缘于风险，风险来自市场，市场需要规划，规划形成预算计划中的市场是指预算管理本身是通过内部计划的形式来表现出外部市场的风险，是企业为有计划地应对市场变化而采取的手段市场中的计划是指预算管理必须以市场为导向，根据对市场的合理判断来制定相应计划二、实施预算管理的原因预算管理的产生期产生于英国、发展于美国首先应用于政府机构，后被运用到企业企业对生产等相关业务，详加规划、协调与控制，促进管理会计的发展，也带动了预算管理的推行预算管理原理的探讨研究，促进预算管理理论进一步发展预算管理的发展期预算管理糅合财务管理量化的模式，并受到组织行为理论的影响，得到进一步的发展企业开始实行分权式的民主管理，促使预算的编制自上而下、自下而上地反复循环，使企业所有层次的管理者和关键岗位的人员都参与编制，形成“参与型的预算管理”预算的执行者直接参与编制，使预算更接近实际，也提高了执行者对预算的认识，增强了其行动和决策与企业目标的和谐性，促进了企业资源的合理配置和有效使用预算管理的成熟期信息时代、准确传递使制定的预算更为贴近实际对预算差异的分析更为快捷、准确、科学，对业绩的考评也更为合理预算管理软件信息系统的开发促使各种规模的企业皆能有效地进行编制分析，使预算成为不可或缺的经营管理手段中国式的预算执行还有若干缺陷：没有建立预算管理组织机构预算管理没有和公司的组织结构相联系预算只是用于费用的控制，而不是作为公司管理和控制的手段和方法预算的执行缺乏监控机制没有按照预算管理的要求对预算执行结果进行计量没有和预算管理相匹配的信息反馈渠道和信息反馈机制预算执行的结果与奖惩没有挂钩目前我国企业预算管理做法必须改造预算组织的乏力：应该加强对预算管理统一组织领导，才能保证预算管理的严肃性和统一性，并提高预算工作效率预算制度的失灵：与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤立存在；目标利润的下达、业绩考评等均没有与子公司预算管理对接预算指标的缺陷：预算内容没有细化，太粗；预算责任没有落实到人；没有建立预算管理必须的责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据预算监控的软弱：预算管理与资金控制脱节；预算反馈信息和考评体系空缺，致使预算的作用没有发挥预算的目标、重点、程序、方法的不足：重点不突出、程序影响了效率，方法需要改进三、全面预算管理运行的条件运行的主要条件组织条件→权责分明管理条件→清楚认识一、组织条件：权责明确的组织机构(由谁编、谁管编）所谓组织，是具有共同行动目标的人类群体。现代企业是一个组织。它可以被分成高层、中层、基层和现场四个层级，每个层级由若干单位组成、每个单位有由若干成员全面预算管理制度体系“６Ｓ”全面预算组织体系全面预算目标指标体系全面预算编制体系全面预算报告体系全面预算监控体系全面预算考评体系做什么怎么做做什么了必须做做了如何谁来做预算管理的组织架构董事会监事会预算管理责任中心总经理预算管理部预算管理委员会成本中心利润中心投资中心预算管理组织：鉴于公司规模及生产经营的性质，必须设立预算管理委员会作为预算管理的领导机构，设立预算管理办公室作为预算管理的办事机构，设立审计部作为预算管理的监督机构，保证预算方案的可行性以及预算执行结果计量的可靠性、真实性在预算管理推行初期，公司可以设置专家小组来进行咨询并成为一个支持系统，财务小组则由财务部来承担，考核小组由人力资源部、经营管理部来承担，审计小组则应由审计部承担。预算管理委员会是预算管理的最高决策机构，由总经理担任主任，相关部门的负责人员担任委员。公司预算管理委员会的职责根据公司远景规划、发展战略和长期计划，决定公司年度经营活动目标制定预算编制的原则、方针和政策审批公司预算，各子公司预算和各职能部室预算仲裁和协调预算管理中的冲突和纠纷审批整改预算执行偏差的措施审批预算调整事项公司预算管理委员会工作制度月初例会，研究解决预算执行中的问题每年的最后一个季度组织编制下一年度预算，来年开始的第一季度组织编制上一年预算执行结果报告预算管理部是公司预算管理委员会的常设办事机构，设在财务部，由财务部负责人担任主任，下设专职预算会计。公司预算管理部的职责是：根据公司预算管理委员会的决议，制定年度预算管理细则协助预算管理委员会主任进行日常的预算管理工作负责预算管理部与各子公司和职能部门之间传递预算文件为各部门和各职能处室的预算管理提供咨询审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议汇编公司预算向公司各级管理人员定期提供预算执行进度的财务分析报告预算考核机构预算考核制度的制定预算执行结果的考核和评价预算执行机构是企业主要活动的业务单元，预算的执行主体分类组织部门投资中心、利润中心和成本中心二、管理条件一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制度的原动力各部门的参与和配合：这是保证预算管理制度有效运行的关键成立预算管理推进小组，由预算管理推进小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理，对预算管理的参与者进行适当的培训，为预算管理的顺利推行打下坚实的基础建立完善的内部控制制度，建立健全业务工作规范，完善业务管理工作程序，对产品开发，物资采购，生产，销售等建立起完善的管理制度预算执行结果必须与奖惩制度挂钩：这是预算管理制度是否实行的重要标志建立健全职业道德规范和奖惩制度四、全面预算管理的运行操作预算管理组织机构全面预算管理体系全面预算管理是一个完整的管控流程预算组织公司战略业绩薪酬预算目标预算编制预算考评预算反馈报告预算监控预算编制-预算目标：良好的开端是成功的一半无论企业现有的素质能力如何，预算目标必须达到甚至超过社会或行业的平均收益水平是一个讨价还价的过程讨价还价“迎头痛击”采用传统预算编制方法，上下级之间往往处于对立面。考虑到下级有可能“宽打窄用”，上级通常会过于简单地采用“迎头痛击”的做法，即对所有项目均提高或删减同样的百分点“戴高帽”上有政策，下有对策。为了应付上级