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工厂成本控制主讲：易剑波新虹电镀厂是一家小型电镀厂，年接单量为89万元。今年以来，工厂陆续接到了一项专门电镀业务订单，此作业需要一种特殊的设备，但该厂没有这种设备，因此，工厂都是请外协厂加工处理。现在，为使此项作业能在本厂内进行，工厂正在考虑购置这种特殊设备。其成本数据如下：单件外加工成本0.5元预计第二年该设备的工作量10,000件每件估计耗费工时0.04工时每工时成本为2元新设备运行磨损价值每件为0.02元所用材料的平均价值为0.02元每工时劳动的间接费用比率100%新设备安装成本2000元如何决策?在此案例中，工厂决策者需对两种方案作出选择，使企业进行更有效的成本控制。在进行选择之前，我们先就两种方案进行比较。其中，劳动力是一项固定成本，可以忽略不计。常规的间接费用比率也与此无关，新的间接成本只是材料，所以两种方案计划中的整个增量成本如下：在这里，从经济角度来考虑,很显然在工厂内进行加工是有利的，但是，请注意，按这种方式处理设备成本项目是不恰当的。因为我们忽略了其他方面投资的机会成本，也忽略了这样一个事实，设备的寿命周期。外加工10000×0.50元=5000元内加工2000元＋400元=2400元生产成本所谓成本是针对一定的产品而言的，它是企业在一定时期内，为生产一定产品而发生的生产费用，生产费用就形成产品成本。生产费用间接费用直接费用期间费用直接工资直接材料其他直接费用间接工资间接材料其他间接费用财务费用管理费用销售费用进货费用直接计入产品成本通过配比计入产品成本不计入产品成本，直接计入当期损益成本与费用之关系成本控制成本控制是指在成本形成过程中，按照计划阶段所制定的标准，对成本形成过程中耗费的各项生产费用进行指导、限制和监督，对于出现的偏离标准的差错及时采取措施予以纠正，使实际成本的各项费用支出或劳动耗费，被限制在规定标准范围之内，以保证达到企业降低成本的目标。事前成本控制事中成本控制事后成本控制成本预测、决策及计划对产品成本的形成和费用的发生进行严格的控制成本考核分析与评价广义的成本控制狭义的成本控制成本控制程序确定标准依据标准监督过程，及时发现差异采取措施，纠正偏差改进处置标准化查核执行ASCD成本控制标准标准成本—目标成本—计划指标—耗费定额—费用预算—预算编制、监督、控制与绩效评估产品设计成本成本计划指标的分解、落实定额成本控制标准间接费用支出控制成本控制标准的制定方法指标分解法单位或部门；工艺或零部件；工序预算法费用开支预算，自下而上定额法材料消耗定额、工时定额等成本预测程序明确预测对象和目标收集和整理资料分析资料，选择方法，进行测算确定预测值，提出备选方案应收集的资料上年成本完成情况各种耗材的供应渠道、价格及供求状况各种消耗定额及劳动定额的执行情况工资、福利水平及其变动趋势各种费用支出及其变动趋势年度生产计划及市场销售预测市场物价变动状况及趋势产品用料、配方、造型及设计变化情况员工建议等成本预测的内容新建或扩建企业生产线的成本预测确定技术改造方案的成本预测新产品的成本预测在新的条件下对原有产品的成本预测目标成本预测根据产品价格、成本和利润预测产品的目标成本S=P+C高低点法最优成本法目标总成本=固定成本总额单位变动成本＋×计划期产量目标成本分解按管理层次分解自上而下，包括料、工、费三项按产品结构分解包括零件成本、部件成本和装配成本按产品生产过程分解包括各种半成品的成本按产品成本经济用途分解包括原材料、燃料与动力、工资、制造费用等。原材料、燃料与动力费用原材料消耗量材料采购成本工资费用工时定额小时工资率制造费用设备折旧费水电费维修费目标成本可行性分析是指对初步测算得出的目标成本是否切实可行做出分析和判断。如果预计目标成本是可行的，则将其分解并下达给有关单位和个人。如果目标成本没有实现的可能性，就要考虑放弃该产品并设法安排剩余的生产能力。如果从全局看不宜停产该产品，也要限定产量，并确定亏损限额。成本降低幅度预测计划年度可比产品成本降低率=∑各项主要因素变动影响成本升、降率计划年度可比产品成本降低额=按上年实际平均单位成本计算的计划年度可比产品总成本×计划年度可比产品成本降低率利用因素测算法预测成本降低幅度，一般分为以下三个步骤：第一，计算按上年实际平均单位成本计划的计划年度可比产品总成本。第二，测算各项技术经济指标的变动和预测对产品制造成本降低程度的影响。＊测算原材料、燃料、动力的单耗和单价的变动，影响成本降低的程度，也就是直接材料费用变动对成本的影响。⑴在原材料、燃料和动力单价不变的条件下，单耗降低与费用降低的幅度是一致的。由于原材料、燃料和动力单耗降低，影响降低的计算公式为：⑵在原材料、燃料和动力单耗不变的条件下，单价降低与费用降低的幅度是一致的。由于原材料、燃料和动力单价降低，影响成本变动的计算公式为：⑶由于原材料、燃料和动力的单耗与单价同时发生变动，影响成本降低程度计算公式为：成本降低率=计划期原材料单耗降低%×基期原材料费用占制造成本%成本降低率=计划期原材料单价降低%×基期原材料费用占制造成本%成本降低率=[1－(1－单耗降低%)×(1±单价降低%)]×基期原材料费用占制造成本%＊测算直接工资费用变动对成本降低的影响.＊测算制造费用对成本降低的影响＊测算废品损失变动对成本降低的影响第三，综合测算计划年度可比产品成本降低率和降低额。成本降低率﹦计划期劳动生产率提高%－计划期平均工资增长%1＋计划期劳动生产率提高%×基期工资费用占制造成本%成本降低率=产量增长%－制造费用增长%1＋产量增长%×基期制造费用占制造成本%成本降低率=废品损失减少%×基期废品损失占制造成本%成本计划某公司制定生产成本计划，有三种能够满足销售额要求的方案的生产成本计划数据，如下表所示：计划Ⅰ计划Ⅱ计划Ⅲ存货需求量(pcs)销售高峰时需要的生产能力增量成本(元)：季节性存货成本调整劳力成本加班加点费转包成本80001003180000000688512023900004800001100000369116547300010400004400005775003180000(元)2980000(元)2532500(元)三种生产计划增量成本的比较注：⑴储备存货成本按每件产品每年600元计。⑵对于生产率，如果每天产量为20件产品的变化，则需要增加或解雇40人，雇用并训练一个员工的成本是2000元。⑶以额外劳动生产的产品，每件产品成本需增加100元。⑷因转包生产的产品，每件产品需增加额外成本150元。全部产品成本计划产品名称计量单位计划产量总成本总成本上年预计本年计划按上年预计单位成本计算按计划单位成本计算降低额制造成本降低率（%）⑴⑵⑶⑷=⑴×⑵⑸=⑴×⑶⑹=⑷－⑸⑺=⑹/⑷×100%可比产品不可比产品全部商品产品制造成本产品总成本计划表主要产品单位成品计划主要产品单位成本计划按一种产品编制一张计划表，它除了按成本项目反映单位产品的计划成本外，还要反映直接材料、直接燃料和动力的消耗定额，以及工时消耗定额。制造费用预算制造费用属于综合性间接费用，既包括固定性费用，也包括变动性费用，还包括一些混合性费用。制造费用预算一般是按费用项目并依据费用与业务量的关系编制。期间费用预算销售费用管理费用财务费用单独编制降低成本措施计划企业在计划期内降低成本的方法和途径：人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment编制成本计划的程序在广泛收集和认真整理分析相关资料的基础上，分析上期成本计划的执行情况。进行全厂生产成本计划指标的初步预测，确定计划期的目标成本，并拟定和下达各车间、各部门的成本控制指标。各车间、各部门发动员工讨论成本控制指标，编制各车间、各部门的成本计划或费用预算。财务部门审核各部门的生产成本计划或费用预算，进行综合平衡和汇编全厂的成本计划和费用预算。所需收集的资料一般有：⑴成本开支范围的规定及其他有关财务会计法规；⑵计划期有关生产、技术、劳动工资、材料物资、销售及综合利用和“三废”处理等方面资料；⑶计划期内原材料、燃料、动力、工具消耗定额、劳动定额及各项费用定额；⑷历史最好年份的成本资料和上年实际成本水平及上年成本计划的执行情况和升降原因；⑸同类企业和同类产品的先进成本资料；⑹计划期内本企业有关价格、费用、工资增长情况及厂内转移价格等资料。全厂成本计划和期间费用原材料费用计划燃料和动力费用计划生产工资及福利费计划制造费用预算辅助生产费用预算管理费用预算财务费用预算销售费用预算主要产品单位成本计划全部产品生产成本计划期间费用预算小型企业一级编制成本计划的程序A基本生产车间直接费用计划A基本生产车间成本计划辅助生产车间成本计划A基本生产车间制造费用预算B基本生产车间制造费用预算B基本生产车间直接费用计划B基本生产车间成本计划主要产品单位成本计划管理费用预算财务费用预算销售费用预算全部产品生产成本计划期间费用预算车间编制厂部编制大中型企业分级编制成本计划的程序车间生产成本计划编制辅助生产车间成本计划⑴依照生产的产品和提供劳务的计划数量、单位产品或劳务消耗定额和计划单位产品价格计算。⑵依照规定的费用开支标准计算。⑶依上期实际发生数调整。⑷依照其他计划中有关项目确定。基本生产车间成本计划⑴按计划期产品和各成本项目计算车间各种产品的直接费用计划数。直接材料、直接燃料和燃料动力费用项目直接人工项目废品损失项目⑵制造费用预算的编制，应按照规定的明细财务项目确定计划期内因生产而发生的各项费用。⑶根据各种产品的直接费用和应分配的制造费用，计算各种产品的计划单位成本和计划总成本及车间产品计划总成本。全厂生产成本计划编制主要产品单位成本计划的编制成本项目上年预计本年计划降低额降低率%原材料燃料与动力生产工资及福利费制造费用废品损失合计主要产品单位成本计划产品：××年度单位：元全部产品成本计划的编制成本项目可比产品成本不可比产品计划总成本全部产品计划总成本按上年成本按计划成本计划降低额计划降低率直接材料燃料和动力直接工资制造费用废品损失合计全部产品成本计划表编制期间费用预算项目上年预计本年计划管理费用公司经费工会经费员工教育经费劳动保险费折旧费其他小计财务费用利息净支出汇兑净损失银行手续费小计销售费用销售人员工资运输费办公费广告费其他小计合计成本控制与削减成本S=C＋PP=S－CC=S－P企业成本降低的机会制造现场技术开发采购供应质量现场在总成本中降低的角色如果现场无法使流程做得很短、有弹性、有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存水平，也没有指望变得有足够的弹性，来符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求。现场改善可以作为这三项范围的改进起始点。一、改进质量在现场，改进质量特指产品的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment特性要因图特性机械作业人员作业方法材料测定（要因）（背骨）（大骨）责任心不强炉温未控制好升温慢台车真空度不够真空泵漏油控制阀体内脏悬挂链运行速度快通电电压偏小主绕组未通电湿度大油污多快速接头密封性不好炉温偏低快速接头拨过早人法机环通电插头与端子接触不良整机含水量高二、改进生产力以降低成本当以较少的资源“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。降低生产线上的人数，尽量越少越好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题。当生产力提高的时候，成本也就跟着下降了。三、降低库存库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且蚕食财务资产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，它们恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。四、缩短生产线生产时，愈长的生产线需要愈多的作业员、