424平安保险公司马鸣哲董事长XXXX年全国工作会议报告

0我们别无选择中国平安保险（集团）股份有限公司2003年2月24日马明哲1什么是现代企业的核心竞争优势？什么是平安的核心竞争优势？两个问题：2主要内容我们在哪里？我们的问题在哪里？我们怎么去？3我们曾经提出过激动人心的奋斗目标国际一流的综合金融服务集团中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模最大最好的保险公司最有竞争力的保险公司业务品质达到AIG水平业务规模向中国人寿看齐（寿险）业务规模向太保看齐（产险）最大最好的营业部中国信托业第一品牌中国十大券商世界500强全球400优4然而，现实与理想存在巨大的差距市场地位业务品质市场份额显著下降，连现有的市场地位都难以保住除个别外，几乎所有城市市场份额都在下降部分开放的城市一两年内被外资追过，不堪一击部分城市有被中资公司超过，或有这种趋势客户投诉是最高的三个公司之一人均产能落后于竞争对手，甚至落后于中国人寿误导投连问题没有彻底解决业务品质大幅下降5与外资相比，我们有许多指标明显落后有效人力占比人均FYP投连问题处理保费增长率投诉率业务员脱落率保单13个月继续率客户满意度6与中资公司相比，我们仍然没有优势产险承保利润率有效人力占比人均FYP电话回访率投连问题处理保费增长率寿险指标产险综合赔付率投诉率业务员脱落率保单13个月继续率产险指标市场份额7客户服务也呈现下滑趋势——产险车险客户服务调查网点满意度人保太保平安华泰客户的评价平安来保，一想就饱，服务太差，网点太少8平安的市场地位岌岌可危0.00.51.01.52.02.50.01.02.04.05.06.0平安/中国人寿平安/太保北京（但落后于新华）上海大连天津宁波厦门长春海南深圳沈阳石家庄重庆青岛郑州太原南昌南京南宁杭州广州武汉成都福州昆明乌市西安兰州长沙合肥哈尔滨贵州——2002年个险新契约市场份额9我们已经开始偏离前进的方向目标我们原来设定的目标实际我们实际行进的方向市场份额下降增长速度放缓业务品质恶化销售队伍状况堪忧客户服务质量下降10我们只有最后一次机会2002年2001年2004年2003年2005年中国入世沦落为二、三流保险公司实现平安抱负方式一与时俱进，只争朝夕方式一知难而退，消极等待我们已没有时间观望和等待，我们只有最后一次机会，勇敢面对现实，迎接挑战市场份额逐年下降业务品质不断下滑竞争力逐步消失优越的业务品质强劲的业务增长持续的竞争优势11主要内容我们在哪里？我们的问题在哪里？我们怎么去？12介绍一本新书拉里-博西迪霍尼韦尔国际公司前任总裁兼CEO，全球最受尊敬的CEO之一拉姆-查兰资深顾问，现任教于哈佛大学商学院和西北大学凯洛格学院13《执行》揭示了一个道理每一个人都认为自己很会执行，其实不然，绝大多数人并不知道该怎么执行执行看起来容易，实际上很难执行的难度不在于有高深的道理，而在于按照标准、不折不扣、持续地坚持下去企业成功不只在于战略，更重要是执行力没有一个执行力不到位的企业最终能够获得成功好企业和差企业的差别就在于能否很好地执行表现良好的员工和表现不佳的员工的差别也在于执行力14有一家企业与平安目前极其相似我始终搞不懂，我们怎么会失败？15失败的结果极其弱化的执行战略目标施乐因缺乏执行力而陷入困境将软件、硬件合服务结合起来，帮助客户整合纸面文字和电子信息流关键项目：–将公司90多家管理中心合并为四家–组建一支3000人的销售大军年收益率达到5%-10%CEO的命令无法贯彻下去，CEO未能及时任命一个合适的人，或者免除一名不胜任的经理大多数员工不愿意改革，或者抵制改革，方案无法落实员工散漫成性，无人跟踪，定单大量丢失，电话无人应答，客户抱怨、流失整个公司士气低落，现金流出现负值股票价格从64美元跌落到7美元为满足现金需要，公司被迫出售一些子公司16失败的结果极其弱化的执行战略目标成为最大的网络电信设备供应商开发高容量的光纤设备成为最盈利的新技术公司组织结构非常庞大而臃肿，财务系统不堪重负执行官们无法得到有关利润、产品和渠道的信息不能及时替换表现不佳的执行官和执行经理人浮于事，大量员工无可事事公司完全脱离当初的计划股票下迭CEO被解雇严重的现金流问题郎讯科技公司因执行不力而完全失控17成功的结果强大的执行力战略目标成为最好的计算机服务供应商为客户提供基于最先进技术的系统解决方案成为最盈利的新技术公司成功建立执行文化91%的客户将EDS的服务质量评为“良好”或“优秀”营运收益和每股收益连续11个季度双位数增长股票价格上涨65%每周向整个组织下达电子邮件坦城对话，消除内部谣言，重树信心解雇大批业绩不佳的执行人员，统统换掉20%不产生业绩的销售人员对不能正确处理所有变革的执行人员要么接受，要么高就组成七人执行小组，定期向CEO、COO汇报ElectronicDataSystemsEDS重建执行力而起死回生18《执行》的启示：成功企业和失败企业的差别就在执行曾经辉煌的业绩清晰的战略目标超前的商业模式良好的执行糟糕的执行成功转型市值稳步增长最受尊敬的企业施乐：70-80年代办公用品世界领导企业，沦落到被收购对象郎讯：从最有前景的新技术公司沦落为被收购的对象19执行：现代企业制胜的法宝“FirstClassPlan+SecondClassExecution”isnotasgoodas“SecondClassPlan+FirstClassExecution”一流的计划+二流的执行，不如二流的计划+一流的执行管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果——现代管理大师彼得-德鲁克——巴顿将军20历史总是在不断重演，无论商场还是战场毛主席教导我们：没有纪律的军队是不能打胜仗的军队21在上海所有部门严格推行和定期检讨，FYP超过友邦而成为上海最大外资保险全球化背景下的市场开放，外资企业通过成功模式的横向扩张来重建新兴市场的竞争规则行业影响的方式影响的结果保险业由65人在台湾做了一套完整的发展策略和制度金融业绝对的全球标准和规范化制度流程，和当地实际情况相结合全球3000个机构、每一个人所提供的服务是一致的，相同的保险业全球绝对一致的管理流程和标准（如预算管理）20年来利润持续稳健增长，成为全球金融机构市值最大的、利润率最高的机构快餐业采用麦当劳标准管理手册，所有连锁店必须一一对照执行每一个汉堡包都能与全球其他任何一家快餐店一致零售业采用Walmart全球一致的采购、配送、仓储、店面管理系统每一家超市都能保持与全球一致的效率和低成本22行业竞争者客户金融企业是高度风险企业，任何一点疏忽都可能导致严重的后果高风险要求更严格的纪律和更彻底的执行百年树牌，一夜毁牌客户比以往任何时候掌握更多、更全面的信息，对服务品质的要求越来越挑剔客户对服务的标准和高度一致化的严格要求产品、技术、商业模式的任何创新在短期内被快速模仿，越来越难以形成竞争优势只有一个纪律严明、拥有卓越执行能力的团队，才能建立不可模仿的竞争优势全球化、WTO，将给中国企业带来全新的挑战23什么是现代企业的竞争优势？品牌资本市场规模核心技术人才一致性标准严明纪律卓越执行能力明星企业的优势运作对竞争优势的重要程度百年、国际化知名品牌雄厚资本实力拥有全球化规模和扩张技术IT、管理平台及产品开发能力人才整齐，平均素质较高形成一套行之有效、高度一致的标准和流程严明的组织纪律和考核制度将计划落到实处、保持规范的执行能力并不是最必要的，新公司不断产生，即使百年品牌也可在一夜之间毁掉只是企业竞争力条件之一，并不能保证企业的成功先入者不一定成功，往往后来者居上无论拥有何种先进技术和产品，现在要取代只是数月之间人才是关键因素，但只有在合适的文化下才能发挥作用，文化更重要几个人执行一个标准不难，数万人执行同一标准难上加难制定纪律不难，让每一个人不折不扣严格执行难上加难一个人拥有执行能力不难，让一个组织、一个团队拥有一致的行动力，获得一致的结果难上加难明星企业易难难上加难24国际资本市场如何看待中国保险企业的竞争力其他中资公司国际化及国际化管理团队品牌网络与客户41223.54323432.56.35倍2-3倍1倍1.5-2.5倍IPO可能价格25太平洋安泰再在中国的市场策略与执行力市场策略大力拓展郊县市场大力增员和同业高素质挖角清退低产能业务员与众不同（Makeadifference）花最少的钱，达到最大的效果善于处理各种社会关系严格的招聘考试系统、全面的培训各种激励活动淘汰低产能业务员以传统险为主要产品主打与健康险接近的险种设立业务品质处，专门负责检查营业单位的合规经营积极受理客户和业务员的投诉成立四年来，保费规模连年翻番月度FYP连续超过友邦，成为上海市场最大的外资公司品牌策略人员策略产品策略品质策略严格执行强化执行能力制定一致化的策略、流程和计划增员开始实施严格的甑选标准，招募高素质、有经验的人员入司后进行系统的培训：–正式教育–衔接教育–专案教育所有营业部必须无条件执行公司的策略、流程、计划对执行效果进行跟踪，定期进行检讨淘汰低产能业务员优秀的业绩成长和业务品质26与优秀企业相比，平安的差距究竟是什么？市场反应机制服务效率创新技术平台一致标准纪律性执行能力增长速度多元化规模财务稳健平安其他大型中资*其他中小型中资**外资*其他大型中资公司包括中国人寿、人保、太平洋；其他中小型中资公司指平安和其他大型中资公司以外的中资公司27平安真正的问题究竟在哪里？纪律能力标准执行28标准：执行的基础纪律能力标准执行29执行标准的问题：缺乏一致，五花八门30多种《基本法》89种投连宣传资料12种营销体制9种收展方法对执行标准的态度上有政策，下有对策各自为政，百家争鸣制度上墙，规章入库朝令夕改，前后矛盾有标准，不能严格执行多种执行标准，多种执行，各自为政缺乏行动计划基本没有行动计划凭感觉做事30没有标准的根本原因在于我们心中自有“标准”创新的误区小农意识鸡头文化消极负面思维宁当鸡头，不为凤尾，缺乏团队协作意识，喜爱出风头新官上任，一定要与前任不一样，要不我就没有水平，于是一个接一个创新，制定一个又一个标准缺乏大企业运作的理念，小农意识作崇，好象什么都懂，不愿意服从“别人”制定的标准消极、负面，鸡蛋里面挑骨头，因一小点不同意见，否定，或者拒绝执行公司标准31纪律：执行的核心纪律能力标准执行32平安在执行纪律上的问题夸夸其谈，光说不练居功自傲，狂妄自大表面一套，背后一套当面不讲，背后乱讲顽固不化，吹毛求疵好出风头，只求功利33纪律问题归根到底是文化问题企业文化纪律行为习惯严格的纪律形成好的习惯，松散的纪律造就涣散的组织一致的、良好的行为习惯能够增强凝聚力，所有的人心往一处想，力往一处使优秀的文化象流动的河水，让所有的人自觉与公司的制度和纪律保持一致34能力：执行的关键纪律能力标准执行35组织理解力组织推动力组织掌控力组织行动力组织持续力执行能力执行能力是组织的协同能力36平安在执行能力上存在的问题滥竽充数，不求上进虎头蛇尾，有始无终只见树木，不见森林一盘散沙，各行其事眼高手低，好高骛远37执行能力的问题也是一个文化问题团队/组织拥有相同的理解形成一致的行动力良好的组织秩序和管控最大程度消除内部阻碍和外部影响，将工作深入推进在同一的团队文化下持续坚持下去个体的能力对组织不一定有益团队协作文化与执行能力执行能力38主要内容我们在哪里？我们的问题在哪里？我们怎么去？39建立平安卓越的执行力严明的执行纪律卓越的执行能力高度一致的执行标准执行高度一致的标准详尽的行动方案和计划严格的执行纪律严格的考核措施团队的执行能力锲而不舍的持续力40用5-10年时间，建立统一的执行标准和企业形象服务标准营运标准人员标准高度一致的客户服务标准高度一致的职场标准高度一致的品牌形象准确、一致的