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国美案例分析目录前言.............................................................................................................4一、国美电器概况....................................................................................4二、国美电器现有竞争战略分析及其存在问题....................................52.1国美电器的低成本战略................................................................52.2国美电器的差异化战略................................................................82.3竞争力分析（五力模型）............................................................82.3.1供应商的议价能力...............................................................92.3.2购买者的议价能力...............................................................92.3.3潜在进入者...........................................................................92.3.4替代者威胁.........................................................................102.4国美电器现有竞争战略存在的问题..........................................102.4.1与供应商的关系逐渐恶化.................................................102.4.2降低整个产业链的盈利能力.............................................122.4.3快速扩张留下的管理问题.................................................122.4.4企业发展不稳定.................................................................132.4.5品牌危机.............................................................................14三、国美电器SWOT分析.....................................................................143.1国美电器有限公司外部环境分析..............................................143.1.1宏观环境分析.....................................................................143.1.2行业环境分析.....................................................................163.1.3主要竞争对手分析.............................................................183.1.4外部环境因素综合评价.....................................................203.2国美电器有限公司内部环境分析..............................................213.2.1内部管理分析.....................................................................213.2.2市场营销能力分析.............................................................243.2.3企业文化分析.....................................................................263.2.4企业财务分析.....................................................................273.2.5价值链分析.........................................................................293.2.6内部环境因素综合评价.....................................................333.3国美电器有限公司整体SWOT分析.........................................35四、国美电器有限公司新竞争战略方案..............................................37前言随着经济全球化的发展，企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。面对着竞争越来越激烈的国际市场，企业如何发挥自己的优势，牢牢把握住市场，不断发展壮大自己，已成为企业领导者首要考虑的因素之一。中国改革开放30年，加入WTO以后，我们在国际国内两个市场的开拓上均取得厂长足进步，成为名副其实的“世界市场”。资本市场继续夯实基础、不断创新发展，市场品种与交易方式、投资者结构、市场规模和环境等都在发生较大变化，市场监管体系逐步完善，上市公司质量稳步提高，投资者队伍日益壮大，资本市场具有的各项功能得到有效发挥。然而，如今国际经济局势动荡，国家经济发展方式转型，各企业面临经营模式的转变，内需消费拉力减低，产品的高度同质化，营销成本不断上升等因素，企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下，该如何去应对危机和挑战，如何在危机中寻找机遇，品类如何升级，渠道如何整合，品项如何创新，品牌如何树立等等，都是摆在每个企业面前的严峻课题。主导中国家电连锁业发展的是残酷的价格战和大量的“圈地运动”，这样的运行模式虽然在业态发展的初期很好地刺激了它的成长，但也不可避免地使整个行业陷入单一与浅层次的发展方向之上。国美，机遇与挑战并存。本小组力求真实细致地分析和挖掘与国美相关的各个方面，但鉴于我们的实际水平，分析纰漏在所难免。希望评委老师能够给予指正和点评。一、国美电器概况国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器的使命是：成就品质生活国美电器的愿景是：在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一国美电器的战略目标：今年6月24日，国美电器董事局主席陈晓向外界公布了未来五年的发展战略：国美每年销售复合增长率目标为15%，2014年，国美销售规模将实现1800亿元，有效门店将达2000家。二、国美电器现有竞争战略分析及其存在问题竞争战略最初是由美国战略管理学家迈克尔·波特提出的。他认为，企业要获得竞争优势，要靠两种途径，一种是在行业中处于最低成本的地位，另一种是具有与众不同的产品和服务。再与企业的市场广泛程度结合就形成了三种一般竞争战略，即低成本战略、差异化战略和集中化战略。现在的竞争战略理论，除了三种基本形式，还有混合战略，即低成本与差异化的结合。国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。2.1国美电器的低成本战略低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。低成本优势通常来源于两个方面：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛；二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本优势转化为财务优势，低成本企业将获得更高的利润率。如果一个企业能获得并保持一个整体成本领先地位，并能以行业平均成本水平或接近行业平均成本水平来为其产品定价，那么，它将会成为行业中高水平的经营者。国美的低成本战略主要体现在以下几点：首先，随着国美在全国连锁店数目和销售量的增加，大大增强了国美与供应商的议价能力，国美尽力压低上游供货商的进货价格，从而取得成本优势。据有关资料显示，随着中国家电市场的垄断性的恶化及大型零售商议价能力的上升，家电供货商的经营利润率可被压低至２％。第二，以低价策略吸引消费者。不难发现，家电零售商之间的价格之战是时有发生的，低廉的价格就是卖点，就是优势。低廉的价格体现在何处——毛利率。据有关资料统计，家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的，平均水平在５％-６％之间。第三，从市场到垄断：凭借渠道、控制市场、决定生产、影响金融，国美利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资，即“类金融”运作方式。此方式下的资金拖欠期限短则数日数周，长则可达6个月之久，这就使得其账面上长期存有大量流动现金，并形成“规模扩张――销售规模提升带来账面流动现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面流动现金”这样一个资金体内循环体系。即是说,国美像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。。由于国美电器的进货量大，销售业绩好，深受供货商青睐；加之国美强大的市场垄断性，使它们可以在和供货商的议价中取得优势地位。这就造成了供货商与国美之间的市场地位的不平衡，这种不平衡加强了国美的延期付款能力。国美资金循环体系第四，提高市场占有率，波特认为，可以通过巨大的相对市场占有率来获得低成本，因为前者可以通过规模经济，市场能力和经验曲线效益为公司带来成本优势。国美利用销售及欠款等得到的大量现金流投资扩张。中国家电零售行业在近几年的分店扩张速度是惊人的。１９９９年前，也就是国美尚未进入其他省市的时候，全国连锁性零售商的数目屈指可数，而且区域性很强。然而从2003-2005年，全国家电零售业迅速膨胀，年均增长率高达３０％左右。尤其是与永乐合并后，双方年销售额突破700亿元，再加上永乐之前操作收购的大中，三者门店总数将突破800家，年销售额超过900亿元，形成一个家电连锁的“巨无霸”，其规模将为中国第二大家电连锁企业苏宁的3倍。通过并购，国美在中国的市场占有率将由9%上升至14%，而拿下永乐盘踞的上海后，在京沪的市场占领将超过70%。这一并购事件将使国美获得了更大经济规模效应。第五，国美实行包销制，通常，销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采用代销形式，即使同意经销，也不轻易承诺销售量。国美经过慎重考虑和精心论证，决定以销售量向厂家表示合作诚意。国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则包销产