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结构化思维训练讲师:李昭瑢（JenniferLee）第一单元：破除创新思维枷锁笔美国太空总署NASA发现在外层空间低温无重力的状况下航天员无法用墨水笔写字,于是他们花了一大笔钱研发出一种能在低温无重力下写出字的笔,而俄国人怎么做呢??俄国人用铅笔......这就是注重“problem”和注重“solution”去解决事情的差别喔....有时我们在工作上也会有类似这样的盲点~所以WorkHard并不一定有用力..而是要WorkSmart.......^__^纸盒日本最大的化妆品公司收到客户抱怨，买来的肥皂盒里面是空的，于是他们为了预防生产线再次发生这样的事情,工程师便很“努力辛苦”的发明了一台X-光监视器去透视每一台出货的肥皂盒。而同样的问题发生在另一家小公司,他们的解决方法是买一台强力工业用电扇去吹每个肥皂盒,被吹走的便是没放肥皂的空盒......够简单吧!只有对思、言、行都一致的人，才能达到成功且快乐。对于生命，你永远有选择更好版本的机会与能力。所有的事情都有改变的可能你现在碰到的所有问题，都是你能力范围之內可以解决的问题。每个问题都帶來了相对等的礼物走进创新思维时代1、跳出传统的守旧观念2、经济领域：市场竞争显智慧3、社会领域：信息饱和与知识爆炸4、个人领域：有智者事竟成破除创新思维枷锁1、创新思维有哪些枷锁2、从众型思维枷锁3、权威型思维枷锁4、经验型思维枷锁5、书本型思维枷锁6、自我中心型思维枷锁创新思维有哪些枷锁把跳蚤放在广口瓶子中，用透明的盖子盖上。这时跳蚤会连续跳起来，；一次又一次地撞倒盖子。过了一会儿，它还会跳，但是不会再跳到撞倒盖子的高度。然后你拿掉盖子，虽然跳蚤继续跳，但不会跳出广口瓶以外。影响态度的主要因素行为态度认知压力情绪人际经验背景资讯目标期望信念六顶思考帽六顶思考帽的方法提供了对事物客观中性的考察，而争论则不能提供。白色代表中性和客观。白色思考帽思考的是客观的事实和数据红色代表情绪、直觉和感情。红色思考帽提供的是感性的看法。黑色代表冷静和严肃。黑色思考帽意味着小心和谨慎。它指出了任一观点的风险所以。黄色代表阳光和价值。黄色思考帽是乐观、充满希望的积极的思考。绿色是草地和蔬菜的颜色，代表丰富、肥沃和生机。绿色思考帽指向的是创造性的新观点。蓝色是冷色，也是高高在上的天空的颜色。蓝色思考帽是对思考过程和其他思考帽的控制和组织。第二单元：创新思维的科学分析法新QC七大手法1.查检表2.柏拉图3.特性要因图4.散佈图5.直方图6.管制图7.层別法一、旧QC七大手法回顾西元1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，由许多推行全面品质管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有別于原有的「QC七大手法」，所以就称呼为「新QC七大手法」。生活及工作中当遇到问题时，需要透过问题分析与解决的程序加以处理，利用「QC七大手法」与「新QC七大手法」两个工具搭配使用，能让我们迅速找到问题解决之道。二、什么是新QC手法？三、新QC七大手法QC七大手法着重在整理问题数值资料取得后的管理手法，新QC七大手法着重在整理问题数值资料取得前的管理手法；两者都是品质管理手法，彼此并不相衝突；接下來将新QC七大手法的用途与內容归纳如右：★「新QC七大手法」有哪些？●亲和图法（AffinityDiagram）●关连图法（MutualRelationAnalysis）●系统图法（End-means）●矩阵图法（MatrixDiagram）●过程决策计书图法（ProcessDecisionProgramChart）●箭形图法（ArrowDiagramMethod）●矩阵数据分析法（FactorAnalysis）★将「新QC七大手法」之各项手法整理成表并附图形说明如下：【手法一】亲和图法（AffinityDiagram）【大意】由繁入简【用途说明】˙针对一件大家想认清的事实做情況分析。˙适用于：讨论未來问题，或未曾经验过的问题，还不知道下一步的情況时。˙将平常员工们口语的对话，或个人的想法，变成具体的文字，并进行整理。图一青葱包装亲和图【手法二】关联图法（MutualRelationAnalysis）【大意】显明关系【用途说明】˙以「原因－结果」不断展开进行分析；类似QC中的「鱼骨图法」。˙适用于：因素间有复杂的关系存在，想要知道会产生什么样的结果。˙当大家想解决单一问题时使用。图二茶餐品质问题关联图（二）关联图法─水切品质问题关联图划伤、凸包模具磨损冲切方法不对缺少品质观念教育训练不足未依标准操作边做边聊天不理解标准制订错误工作态度不好情绪不好环境变化【手法三】系统图法（End-means）【大意】层级清楚【用途说明】˙以「目的」、「手段」不断循环展开的进行分析。˙利用不断问「为什么」寻找彼此间的关系。˙像大樹延展般，一杆一枝一叶有顺序的发展。˙有效帮助大家探索解决问题的手段。图三农场遊客人数不稳定系统图小王今天上班迟到了，针对这个问题同事们给他作了分析为什么没来。图三上班迟到系统图（三）系统图法─上班迟到系统图上班迟到睡过头了遇下雨天闹钟没电晚上太迟睡定期更换电池早睡早起堵车没带伞（家里拿光了）雨天早出门家里多备伞路难走一次因二次因对策图三品质不良系统图（三）系统图法─品质不良系统图一次因二次因对策粒点原材料加工不良未依标准塑化未盖混入杂物按标准要求加工料桶加盖环境太差周边有抛光工序施工队在施工重新规划抛光场所用蓬布隔离料管太脏久未清理换线前未清理定期清理换线前先清理不同料隔离存放【手法四】矩阵图法（Matrix-diagram）【大意】简单易懂【用途说明】˙多方面的思考：不只是一个问题，对一个答案的模式，而是一件事中，多个因素对多个因素的讨论。˙适用于：２种因素以上的问题事件中，寻找解决问题之适当对策。˙当大家遇到一个问题且其內有２个原因时。（四）矩阵图法─涂装品质改善矩阵图原因现象治具台车擦拭布洗净液风淋涂料人员合计砂粒◎◎□○○○10气泡◎□5色差□3脱漆◎□5划伤◎◎◎6合计4435193○代表可能性分值1◎可能性分值2代表□可能性分值3着眼点着眼点【手法五】过程决定计书图法（ProcessDecisionProgramChart）【大意】事先预备【用途说明】˙为寻找最佳决策的手法。˙适用于：想要预测系统上的结果时使用。˙帮助大家针对问题的实施顺序作检讨。【手法六】箭形图法（ArrowDiagramMethod）【大意】主导进度【用途说明】˙想要发现某一工作之进度的路线时。˙适用于：需要如期完工或有时间限制的方案。˙可以有效的帮助大家管理工作进度，不至延迟。（五）过程决策计书图法─寄东西过程决策计书图寄东西过程决策计书图法准备寄东西发e-mail有人回应带走东西达嘉兴寻求快递寄出东西大巴托运（五）过程决策计书图法─品质改善过程决策计书图口模加工过程决策计书图口模拆卸打磨抛光组立生产OK焊补精抛【手法七】矩阵数据分析法（FactorAnalysis）【大意】数据完整【用途说明】˙根据多方面的数字资料及不同狀況，做品质评价整理。˙适用于：复杂多变且需要解析的方案。图四黑珍珠小姐选拔矩阵图（四）矩阵图法─选拔黑珍珠小姐矩阵图加权总成绩计算方式为：比如1号候选佳丽（9×1.2）+（1×1.5）+（3×0.8）+（1×1）=15.75号候选佳丽（9×1.2）+（9×1.5）+（3×0.8）+（1×1）=27.0第三单元：创新管理的问题分析情境判断课程目标：帮您从大角度、多层次的分析中发现关键的问题，确定关注焦点，确立优先顺序，采取有效措施，设定优先顺序。课程内容：情景判断的流程1、你关注的关键问题是什么？2、关注焦点可以区分细化吗？3、在情景判断中排列解决问题的优先顺序是什么？4、您怎样选择适当的思维技巧，确定最佳的解决办法？问题的结构有如冰山现象（可感觉、可衡量）治标一次因(近因)WHYWHYWHYWHYN次因(真因)治本处置未能达到进度或标准你关注的关键问题是什么(一)理想与实际差距过大例如，售价比预期的价格高，就是有「问题」。应该想想，为什么价钱会变高，而自己不知道？例如，一件工作的作业流程最少需要３天完成，加上１天的弹性时间，总共是４天的标准范围。有一次，同样的工作却花了６天，这种进度落后的现象，就是一种「问题」。你关注的关键问题是什么(二)事情到了无法控制的状态。例如，一对即将结婚的新人，因为对结婚的各种礼仪、习俗有不同看法，且都坚持己见僵持不下，结果使得「问题」持续扩大到无法控制的状况，最后爱人变仇人，婚也结不成了。不正确的「问题」陈述用疑问句方式表达:这样好吗?隐含解决方案:唯有增加人员，才足以……主观性陈述:你就是不听我的话……抽象确:这问题牵涉层面很复杂……否定的叙述:我们是做不到的……「正确」的「问题」陈述(一)对象明确具体说明人、事、时、地、物可观察到的可验证的(有数据左证)要能明确表达不想接受的状态(环境、条件、事件、行为)正确的「问题」描述(二)三段式描述Who（主题）What（什么事）Howmuch（量化程度）How(如何发生这样的事）正确「问题」描述范例(一)过去一年发生10次，产品送到顾客手中，业务部却没有立即派人去跟催。9月份，顾客因为打电话至业务部询问未能立即回答，转接又断线，顾客因此写信抱怨的有10封。正确「问题」描述范例(二)最近7个月内，物料部有6次计划未能于新产品开发会议中准时提出。这个月顾客对生产部产品品质的抱怨件数比二月多50件。定义与确认问题(4W2H)Who（对象）定义When（期间、时间）WhatWhere（地方、部位）（问题描述）How（如何发生）Howmuch（程度、多少数量)Why（确认问题）「问题」的数据性分类数据型非数据型•计量值(连续性)例：时间、重量、尺寸、成份…•计数值（间断性）例：××数，××次，××个…•感觉型例：五觉（听觉、视觉、嗅觉、味觉、触觉）•直觉型例：第六感、灵感、梦问题改善将「问题」焦点属性分类(一)一般我们可将「问题」大致分为「人、事、时、地、物」五大属性将「问题」焦点属性分类(二)要分析「问题」前，要先理清「问题」的主题。在主题归类层别与整理的过程中，强调「属性」。所谓「属性」就是归属的特性。属性分类重点要精准，并切合所描述的对象，范围不能太大。认知「问题」的思维技巧既注意事项(一)主题不明(目标不够具体)安全(不好)品质(不好)设备(不好)理所当然(大家都知道的)工作辛苦(困难)竞争公司很多优秀人才很少3.别人的错(永远与自己无关)部属的水准低上司方针确产品设计不良4.只讲原因(缺乏有效对话)设备老旧作业标准不完备新进人员失误多认知「问题」的思维技巧既注意事项(二)认知「问题」的思维技巧既注意事项(三)5.假如是真(期望性毫无现有水准依据)提高生产力30％就可摊平全体员工均能善尽本份经营管理体制的落实性目标与现状的差距差距目标现状问题原因对策实际问题分析当实况与标准或期望发生了差距，即遇到了问题。目标现在未来过去时空影响「问题」环境变化经营理念年度目标年度目标差距现状问题原因对策时空影响问题的主要症结点因环境变化而导致问题的变化。(例：劳工素质不一、技术瓶颈、产业空洞化)因环境变化而导致问题的发生。(例：法令、周围环境)阶段二：分析原因(一)分析原因之意义，在于只要能掌握发生问题的真正原因，就不会再发生相同的失误。分析原因又称为需要勇气的作业。问题有「复杂问题」与「单纯问题」，面对原因也有「复合原因」与「个别原因」。阶段二：分析原因(二)分析原因重点在于如何有效搜集有用及有效的信息，可从四种层次搜集信息：1.Who：指对象是谁、何人、何事、何物。2.Where：指发生地点、部位或方向。3.When：指时间、何时发生、何种情况发生。4.Howmuch：指量的大小