项目进度管理办法

第1页共35页*发展股份有限公司项目进度管理办法（修订）*发展股份有限公司二O一四年一月第2页共35页目录第一章总则........................................................................................3第二章释义.............................................................................................4第三章进度管理体系............................................................................6第四章计划的编制与审批....................................................................6第五章进度计划过程控制....................................................................7第六章奖惩办法....................................................................................8第七章进度应急预案............................................................................9第八章附则......................................................................................20第3页共35页第一章总则第一条目的为规范公司项目进度管理，明确工作标准及流程，加强过程管控，促使进度计划落实，实现既定的生产目标以保障公司的经营计划，特制定本办法。第二条范围本“办法”适用于公司所有开发项目。第三条组成本办法包括总则、释义、进度管理体系、进度计划编制及审批、进度计划执行、奖惩办法、应急预案、附则。第二章释义（一）公司*发展股份有限公司，简称“公司”或“总部”。（二）各公司*发展股份有限公司下属开发类分/子公司。（三）开发节点项目开发过程的阶段控制点，进度计划分为三级，即一级节点（生产计划）、二级节点、三级节点。各分级节点及标准见附件一、二、三。（四）标准工期根据公司业务分布区域及气候特点结合公司项目开发经验，确定公司的标准工期。具体标准工期见附件四（五）进度预警根据项目实际进度与公司生产计划对比，结合标准工期对后续进度节点形成的预估预判结果。第4页共35页（六）节点达成率按进度计划要求，提前完成或正负*天（一级节点10天、二级节点5天、三级节点3天）内完成的节点比例。（七）节点完成率按进度计划要求，在统计期间内（月度、季度、年度）完成的节点比例。第三章进度管理体系第四条定义进度管理实行总公司、分/子公司、项目部三级管控模式，通过落实各级进度计划，来保证年度进度目标。生产计划（即一级节点）是进度管理的纲领性文件，是二、三级节点的控制性计划，总部主控一级节点、检查二级节点、监督三级节点，分公司主控二级节点、检查三级节点，项目部主控三级节点。生产副总裁通过组织利用总分/子公司的管理资源，负责管理、监督公司整体进度。公司工程中心总经理、计划管理部是具体质量标准的制定人和执行人，负责对各公司的进度管理行为及结果实施监管。分/子公司是项目进度控制的主体，生产副总和项目经理在进度管理方面负主要责任。第五条组织结构第5页共35页一级二级三级总公司主控检查监督分/子公司——主控检查项目部————主控第四章进度计划编制与审批第六条编制标准及流程（一）编制标准1、生产计划依据公司战略规划并结合销售、财务资源情况进行编制。过程中须按统一模板进行填写，内容应包含项目各批次的具体楼栋号、层数、面积等，其中层数以当期批次中最高层数为准，面积以地上可售面积为准，不含地下室、车库在内的地下面积。2、项目批次划分原则单批次面积不低于6万平米（或6栋单体），单体层数相近为宜符合公司年度经营计划，并满足公司“不断档、不积压”的开发要求。3、各级节点计划须符合“标准工期”要求，对于公司经营有特殊需求的项目则须按具体要求编制。4、针对新项目如公司无其他要求则应执行“7天批定位、15天报册、45天批规划、100天开工、200天开盘、开盘前15天样板间亮相”的要求进行编制。5、各级节点计划中，下级计划是上级计划的分解，下级计划不得突破上级计划。（二）编制及审批流程1、生产计划（一级节点计划）由分/子公司编制，于每年12月15日或公司经营计划会召开前15天完成并上报公司计划管理部。分/子公司上报生产计划，须以OA形式，由各公司工程部提起，经分/子公司生产副总、总经理审批，第6页共35页内容应包含EXCEL版生产计划以及编制说明。公司计划管理部结合营销、财务系统需求，对各公司生产计划初步审核并及时反馈各公司，随后统合成公司年度生产计划，呈公司工程中心总经理、公司生产副总裁审批，待公司经营计划会审议通过后，由公司生产副总裁签发执行。2、二级节点计划由分/子公司编制，于生产计划下发后14天内完成并报送公司计划管理部。分/子公司上报二级节点计划，须以OA形式，由各公司工程部提起，经分/子公司生产副总审批，内容应包含EXCEL版二级节点计划以及编制说明。公司计划管理部7天内完成二级节点计划审批，反馈执行。3、三级节点计划由项目部编制，原则上应于项目批次启动后14天内，最晚项目批次实际开工前14天完成并报送计划管理部备案。项目部上报三级节点计划，须以OA形式，经分/子公司工程部、生产副总审批后执行。4、进度计划编制及审批流程图：分公司编制一级节点计划分公司职能部门及总经理审批确定全公司年度一级计划节点下发总公司计划管理部公司经营计划会审议各分公司分公司完成二级节点计划项目部完成三级节点计划不合格10日内不合格合格第7页共35页第七条新土地项目计划审批针对年内新土地项目，公司项目启动会召开后对项目开发计划书中开发节奏审核通过后，分/子公司须3天内完成生产计划编制并上报公司计划管理部，总部7天内完成审批并下发执行，流程同上。第八条计划调整（一）生产计划调整生产计划作为纲领性文件，一经审定下发，各公司无权擅自修改，如需调整须符合以下两种形式。1、统一调整，即根据年度经营计划的完成情况，为满足年度经营需求，由公司牵头进行的统一调整。主要体现在年中调整，由项目委员会提出调整要求，公司计划管理部按要求进行统一调整，经公司工程中心总经理审核、公司生产副总裁审批后下发实施。2、临时调整，即对个别项目生产计划的调整。（1）、按公司经营需求，由总部或分/子公司对个别项目批次提出的缓开、停开、加开要求而进行的调整。分/子公司上报调整申请，分别由公司计划管理部、工程中心总经理、销售中心总经理、营销副总裁、生产副总裁签批后实施。（2）、当生产计划执行过程中，确因不可抗力因素或其他特殊情况造成事实延期且后续关键节点（开盘、竣工、交房节点）无法通过追赶工期实现的，由分/子公司调整并内部审定后，报公司计划管理部审核，经公司工程中心总经理、生产副总裁审批通过后实施。针对所调整后的批次，公司首先会依据公司制度对相关人员予以处罚后再进行调整。（二）二、三级节点的调整生产计划调整下发后，须按本办法第六条要求，对二、三级节点重新修订。第8页共35页第五章进度计划执行第九条执行要求各级管理人员须通过加强项目开发中的过程控制和督导力度，促使各级计划有效落实来实现年度生产目标。第十条开工报审项目车库开工，分子公司须在具备开工条件后，开工前15日内完成开工备案报审表并上报至公司计划管理部，由公司生产副总签发开工令，分/子公司取得开工令后方能开工。（详见附件五）。第十一条合同的执行（一）分/子公司须确保总包合同约定的开工日期30日前具备总包进场条件、15天完成总包进场，“总包进场条件”包含但不限于完成三通一平；完成总包进场，包含但不限于现场临建搭设完成、项目部主要管理人员到岗，前期施工机械到位。总包及甲分包单位进场以后，分/子公司须在开工前完成对其合同及工期交底，并留存交底资料备查。施工单位在施工期间，分/子公司要积极协助配合施工单位的履约行为，及时解决施工过程中的各种问题。（二）分/子公司严格按合同支付项目进度款，且支付额度与项目进度以及合同要求相匹配，禁止出现超付（提前支付）、无原由拖延支付现象，凡出现不能按期支付进度款情况须在付款节点3日前，上报总部计划管理部备案。分/子公司工程管理部应对工程付款时的节点状况进行审核，并负责与总部计划管理部对接。在合同履约期间不得随意终止合同，如必须要终止合同，则必须要经请示批准后方能实施。（三）分/子公司在执行生产计划过程中，针对冬歇、春节停工须在项目停工14天前完成停工报告并报送计划管理部备案，经公司第9页共35页工程中心总经理总审批通过后，方可实施。停工报告中须涵盖项目批次当前的进度状况、农民工工资处理情况、停/复工计划及相应的保障措施等。（四）分/子公司与总分包签订合同中须包含保证农民工工资发放条款并监督落实。第十二条进度预警执行（一）、公司计划管理部负责督导生产计划的落实，负责对生产计划的执行情况进行合理评级，根据评价结果，将会对项目批次的落实情况予以预警。进度评价结果也将成为对分/子公司相关责任人处罚的依据。预警中绿色代表与生产经营计划比较，进度相符或提前；黄色代表与生产经营计划比较，落后但不影响下一时间节点；橙色代表与生产经营计划比较，进度落后影响下一时间节点，但不影响单体竣工或交房；红色代表与生产经营计划比较，落后较多，且影响到单体竣工或者交房目标实现的最严重情况。（二）结合实际情况，如分/子公司发现影响进度的隐患存在，自身又很难克服，需要公司协调解决的，应及时向公司计划管理部书面说明情况，由公司生产副总裁指示公司相关职能部门协助分/子公司解决，必要时会视隐患原因及造成后果上报公司项目委员会。（三）如公司发现影响项目进度的隐患存在，而分/子公司又没有制定好应对措施且未向总部计划管理部说明情况，针对可能出现的进度问题，公司计划管理部将向项目所在分/子公司发出进度预警通知，分/子公司须以书面形式说明情况，由公司生产副总裁指示公司相关职能部门协助分/子公司解决，必要时会视隐患原因及造成后果上报公司项目委员会。同时，公司会依据公司制度对相关人员予以处罚。第10页共35页第十三条会议制度执行（一）现场进度管理会，即各分/子公司为加强进度管理，应组织召开的进度交底、进度协调会、内部联查等，作为分/子公司的甲方进度管理行为，总部须对其进行监督、检查。（二）视频会议，即由总部计划管理部定期组织召开的生产建设视频会议，利用会议平台来及时反馈项目建设情况、解决存在的各种问题。各公司上报资料要求实事求是，保证现场信息的真实性。（三）副总经理述职会，即年中、年末由公司总部组织召开的生产副总述职会议，目的总结上半年、年度计划完成情况以及明确下阶段工作思路及方向。第十四条过程控制执行（一）进度月报分/子公司要针对各级进度计划所涉及的工作内容，制定进度控制执行办法，采取细致有效的进度控制措施，按要求编写《工程进度月报》（详见附件六），及时总结进度管理经验、及时发现和解决进度问题，以保障进度目标的实现。(二)施工日志项目管理过程中，与各参建方的往来文件应登记造册，对重要事项应留存各方签字的文字记录，过程资料应能及时、真实反映进度情况。分子公司对应项目（批次）工程师每天应记录项目日志，对重要节点做好影像资料留存备查。(三)过程证件项目进展完成阶段性成果，取得相关证件及时上报公司计划管理部，如：规划许可证、施工许可证、预售证、桩基验收合格报告、基础验收合格报告、主体验收合格报告、竣工验收报告、竣工备案等过程资料。过程资料取得三日内上报公司计划管理部备案。(四)重点日报第11页共35页公司计