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1第1章项目概述1.1建设目标、规模、内容、周期建设目标：本项目在原有信息化建设成果的基础上，主要建立覆盖三江集团公司和国营万山特种车辆制造厂(以下简称“万山厂”)的、适应两级行政管理体系和产品科研生产管理的企业资源管理系统（ERP）示范工程，初步形成企业集团资源管理集成框架体系，在有限的实施周期内和有限的资金条件下，探索企业集团内产品数据管理、生产管理、质量管理、供应链管理、财务管理、人力资源管理等各系统的集成模式，使企业高效、低耗、高质、灵活、准时生产出国防战略需要的产品，并为配套单位提供满意的服务。并通过示范工程建设和实施经验的积累，为后期在集团范围内企业资源管理系统的全面推广打下良好的基础。建设规模：在集团公司和万山厂范围内建立企业资源管理系统（ERP）示范工程。建设内容：以MRPII系统为集成平台，完善、优化MRPII系统（eMIS系统）现有功能及应用，据此建立起涵盖财务、人力资源、质量、供应链以及制造资源（MRPII）的集成化管理信息系统，并与现有PDM系统建立数据接口，完成覆盖集团公司和万山厂闭环的企业资源管理系统示范项目建设。建设周期：2007年3月验收第2章项目承担单位概况2.1单位基本情况目前集团包括2个独立的主产品研制开发机构、9个全资工业企业，1个计量检测中心。万山厂主要进行特种重型越野车零部件的加工和总装，国家大型二类企业，中国500家最大机械工业企业之一，国家一级计量单位，1999年一次通过新时代认证中心ISO9000质量体系认证，2003年度获“中国企业信息化500强”称号，目前已开展设计、工艺、生产、财务、计划、人力资源等应用，特别在MRPII系统建设方面取得了良好的效果。2.2科研生产情况WS系列特种越野车底盘已经拥有四个基本型产品和10个变型产品，正在研制WS2800、WS21000等新型产品。WS系列特种越野车底盘已成为其他众多2产品系统研制开发与生产配套的地面装备。第3章项目建设的必要性、可行性3.1现状与差距3.1.1三江集团信息化现状3.1.1.1信息化建设总体概况集团计算机技术应用始于80年代初期，二十年来经历了从无到有、从小到大、从单机应用到网络集成的不断发展壮大的过程。为了满足日益增长的产品研制、生产制造和售后服务等业务需求和企业发展战略目标，集团从1999年着手进行了整体战略目标调整和全面、系统性的更新改造，结合产品研制保障条件及批生产技术改造建设的开展，在新增、补充、更新生产加工设备、计算机辅助设计与制造（CAD/CAM）软件的同时，通过自筹资金完成了跨越三地的广域计算机网络系统基础建设，并实现了覆盖集团各主要单位的办公自动化系统应用。2001年通过与清华大学国家CIMS工程研究中心的合作，在服务于集团“大产品、大民品、大三产”的发展战略指导思想下，组织完成了全集团的企业信息化总体方案“三江集团现代集成制造系统CSSG-CIMS初步设计报告”的设计，并通过了科工集团公司组织的，有国家信息化领域著名专家参加的初步设计评审，为集团的企业信息化工作做了全面、系统性的总体规划。在总体规划指导下，集团有步骤、有计划地开展了产品工程设计领域相关技术的应用，如：全集团在所有产品设计开发、工艺设计过程中普遍采用了计算机辅助设计（CAD）、制造（CAM）和分析（CAE）技术；在与高校、专业公司、科研院所建立了良好合作关系基础上，合作或自行开发了一批适合产品研制生产特点的应用管理软件系统，通过实施与应用技术的推广，初步实现了产品装备的设计制造（CAD/CAPP/CAM）一体化。集团利用批生产技术改造资金完成了产品生产企业的数控车间的分布式数控DNC网络化管理，显著提高了工艺设计工作质量，大大缩短了工艺准备时间。与此同时，集团通过全面推行办公自动化、财务管理系统应用，有力提升了企业的综合管理能力。围绕产品批生产的组织管理，启动了集团环境下两级制造资源计划系统（MRPII）建设。通过三年多的应用实践，企业的生产管理水平得到了较大的提高，不仅显著缩短生产计划与准备时间，而且提高了各项基础管理水平，改善了工作质量，使得3信息技术在科研生产中发挥了效能倍增器的作用，已具备了数字化企业的雏形。3.1.1.2MRPII系统建设现状2001年10月在集团信息化管理部门的统一协调下，由集团生产业务部门牵头组织，动员全集团生产系统、工艺系统和信息化建设方面的各类人员，经过方案论证、需求分析、软件选型与采购、数据准备、系统试运行、阶段性演示汇报、系统正式运行、项目验收等一系列工作，于2003年完成了全部工业企业的MRPII实施工作，系统的实施范围覆盖集团公司和下属的8个产品制造企业，涉及多个产品的基础数据和生产管理数据。2004年10月完成项目验收工作，目前系统已全面进入正式运行阶段。MRPII系统采用C/S结构，前台开发工具为PowerBuilder7.0、后台数据库为Oracle8.1.7i。目前系统实现了计划管理（主生产计划和物料需求计划）、基础数据管理（公用数据、产品数据和工艺数据）、库存管理、采购管理、设备管理、工装管理、安全管理和售后服务管理等功能，通过MRPII系统工程实施，对集团各厂的生产过程物流进行了管理，并已取得了以下成效：统一创建了全集团范围内适用的物料及产品编码标准体系，并在实践的过程中对标准体系进行了完善；在库存管理、采购管理、计划管理等中利用计算机辅助管理代替手工管理，提高了工作效率。其中库存管理已达到100％，完全实现了库房的透明化管理，在清理呆滞物资、降低库存等方面取得了明显的经济效益；财务部门可以利用采购和库存管理在系统中记录的过程数据，实现自动的月底结算管理；通过信息化手段强化落实了企业生产管理制度。通过不断对现有MRPII与业务应用管理制度的改进与规范，大大改善了业务流程，有效地实现了对过程中人为因素的制约和控制；实现生产物资计划的一体化管理，计划的同一性和透明度增加，实现了生产系统管理人员实时共享现场管理数据；取得了实施大型软件的成功经验，培养了一支懂MRPII实施管理、数据库技术、项目管理和企业流程的实施队伍；与供应商建立了良好的合作伙伴关系。MRPII的成功应用为集团全面开展全面业务流程再造奠定了基础，给集团进一步全面实施企业资源管理系统创造了有利条件。43.1.1.3财务和人力资源管理系统现状由中国航天科工集团统一推广应用的财务和人力资源管理软件自2003年至今在集团试用（在此之前已经使用了恒远财务管理软件系统），已经具有相对较好的计算机应用基础。财务管理系统已形成的基础条件实现了财务核算的电算化，实现了报表管理、综合查询等功能。人力资源管理系统已形成的基础条件建立了人员档案的基本信息库，能够形成基本的人事统计报表等。3.1.1.4产品数据管理现状在产品主要研发单位（产品系统设计所和特种车辆技术中心）采用了Pro/Intralink为主的工作组级PDM系统，在部分研制产品开发中实现了产品数据管理和过程控制。在产品主要制造单位（红阳、万山厂）通过工艺文件产品数据管理系统（KMPDM）的示范工程，初步实现了产品工艺设计信息和设计过程管理的演示验证。集团拟通过总结示范成果在XX产品CIMS工程中开展跨地域、跨单位的CAD/CAM/CAE/PDM一体化建设，完成以底盘为应用对象的产品全生命周期管理的示范工程，在产品数据过程管理中取得了良好效果。与此同时启动了以提高产品工程设计效率和可靠性为目标的集成开发工具集，建立了部分产品标准件库、材料库系统，为产品设计的知识管理奠定了基础。3.1.1.5信息化队伍建设现状信息化建设是一项多单位、多部门、多专业联合的复杂系统工程，在近几年的信息化建设实践过程中，集团始终坚持紧密结合产品研制技术与生产管理工作，以产品的生产为主要应用对象，信息化应用已覆盖产品科研生产的设计、生产、质量、人事、财务等各个方面，建立了决策层、管理层、执行层三层组织体系架构，建立了分级的组织管理机构，如：成立了各级信息化领导小组、信息化管理办公室等，造就了一批即懂产品科研生产、又能够支持信息化建设和应用管理的复合型人才队伍，使得信息化建设推行力度得到进一步加强。3.1.2三江集团信息化存在的差距当前集团产品研制生产任务的特点是“多产品并举、多任务交叉、多地域运行”，虽然与过去生产状况相比较，产品研制周期已大大缩短，但新产品研制5对产品质量和研制周期的要求更加苛刻，在市场竞争异常激烈、专业人员新老交替、业务工作量急剧增加、多地域运行的情况下，使得我们的管理难度更大，现有的信息系统及其应用水平与集团的业务需求存在较大的差距：3.1.2.1产品生产管理系统与其他信息系统相对分散虽然集团运行了MRPII系统，实现对生产过程的管理，但是与生产过程紧密相关的业务信息，如供应商、质量、财务、人事等信息没有实行统一管理和优化，即对具体产品而言，这些信息是分散的，在查询数据、分析现状、了解变化等方面不能及时得到包括质量、人、财、物信息的产品结构树，影响了对产品技术状态的及时性综合分析与准确的判断决策。3.1.2.2缺乏必要的成本与预算管理手段过去象集团这样的国营企业，执行着国家指令性产品科研生产计划，按期完成上级下达的研发和生产任务是主要的职责，而成本管理不是主要问题，导致产品成本过高。但是，随着我国市场经济的迅猛发展，这些国营企业也不可避免地进入市场竞争环境，同时国家在国营企业内部同样要引入了竞争机制，以提高产品质量、降低成本、缩短产品研制周期，目前的高成本状态已成为制约产品长远发展的关键战略投资影响因素。虽然集团已经使用了财务管理软件，但现有软件只能实现事后记账，成本管理工作仍然基本采用传统的手工管理模式。由于企业的成本控制受诸多因素的影响，采用手工管理，不能及时采集、传递资金管理所需的信息，使管理人员及时获得生产全过程的成本数据，无法有效开展预算和过程监控降低成本等工作，不可能实现各个环节的最优控制，急需通过信息化手段实现一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化现代成本管理系统，加强资金计划和资金使用的监控管理、细化成本计划和实现成本核算，实现全面预算管理与成本管理，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。3.1.2.3缺少有效的供应链管理在今天国防工业各大集团内，由于各企业利益分配、专业设置、产品能力等方面的差异，各企业之间不是简单的产品配套业务协作关系，伴随着产品项目的发展与变化，而不断调整相关的业务供应链管理，通过优势互补，完成企业间的业务和服务协作。集团近几年产品研制与生产的管理实践，已在逐步形成这种相互依存的供应链关系，供应链中企业伴随着产品项目的不同而变换着6角色并保证其相对的独立性，在行政管理关系上即有纵向关系又有横向关系。由于航天产品高度复杂，产品制造所需的物资种类繁多，目前与集团有业务协作和产品配套供应关系的企业数量大，产品采购、生产周期长，对供应商的管理和控制缺乏有效手段。如仅万山厂就有七百多家供应商，有数千种外购、外协零部件和原材料，外购外协产品备货周期较难保障，导致对产品批产、研制交货期影响很大，且因外购外协产品质量不合要求导致重大产品质量问题，严重影响产品生产进度的问题层出不穷。因此，必须借助信息化技术，提高集团的供应链管理水平，降低产品采购成本，提高效率，更快速地响应国家对复杂产品批产、研制生产的进度、质量、成本要求。3.1.2.4产品质量管理缺乏信息化手段，影响了质量控制效率由于航天产品组成复杂、加工工艺要求高、加工环节多、研制周期长，相关设计、制造单位多、质量管理要求高，因此相关的质量信息数据量巨大。但是，长期以来集团都是采用纸介质为载体手工进行质量信息的采集、传递、处理，导致：一、信息传递不畅通，难以对产品质量形成过程进行监控，难以实现对质量信息的及时有效处理，导致无法实现快速质量跟踪等问题，严重影响了质量问题处理的及时正确决策；二、无法形成历史数据库，难以对历史质量信息数据进行有效检索、追溯和快速统计分析；三、质量管理过程的规范性难以得到保证，信息记录的完整性正确性无法监督，2000版ISO9000标准