中小IT企业如何建立有效的激励机制.

[经理人原创]：中小IT企业如何建立有效的激励机制武亚航2005-01-20您是第3050位阅读者页面文字：[小][中][大]在管理工作中，最重要的就是对人的管理，而对人的管理或人力资源管理最主要是通过激励来实现的。所谓激励就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。激励机制运用的好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，因此如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要挑战和问题。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20－30%，科学、有效的激励机制能把员工另外70－80%的潜能发挥出来。所以，对于中小IT企业来说，能否建立起完善、有效的激励机制将直接影响到其生存和发展。根据赫茨伯格双因素理论，保健因素是与工作环境或工作关系有关的如公司政策与行政管理、监督、与上级，同事和下级的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位等因素。这些因素只能防止不满，并不具有激励作用，但却是必不可少的。而激励因素是那些与工作的内容和性质有关的如工作上的成就感、受到重视、得到提升、工作本身、个人发展的可能性、工作责任等因素。只有具备这些因素才能真正激发员工的积极性和主动性。因此，中小IT企业要想建立有效的激励机制就必须保证在保健因素的基础上重视赫茨伯格所说的激励因素。从赫茨伯格的双因素理论出发，我们可以通过以下方式建立起中小IT企业有效的激励机制：一、创建有效的奖励机制1、在物质激励的基础上更加重视对精神、情感的激励根据马斯洛的需求层次理论，当员工基本的生理需求和安全需求这些低级需要满足以后，他们更重视社交、尊重、自我实现这些高级的需求。这一点在人才素质普遍较高的IT企业更为明显，这就要求企业管理者遵循“以人为本”的管理理念，正确运用情感激励，培养IT员工对企业的忠诚和信任，而最有效的情感激励是对他们的尊重与肯定，理解与支持，信任与宽容，关心与体贴。一个生日蛋糕，一件小礼物，也可以最大限度地激发员工的工作热情，有利于企业自身的成长和发展。大企业一般靠完善的制度来激励，而中小企业往往制度缺失，如果再失去人情味，那么可想而知，企业将很难生存。2、进行授权管理，以参与促激励进行授权管理，一方面可以满足员工的心理需要，增强他们的参与感，使他们有满足感和自我提升感，另一方面，在没有增加任何成本的前提下，可以将任务分散化处理，无形中提高高层的工作效率，也有利于公司民主管理，赢得更多人心。此外，进行授权管理，还可以为员工提供足够的发展空间，留住并激励员工努力工作。据有关调查显示，人才出走念头和最终形成出走事实的根本原因，一是得不到领导的信任，二是没有施展能力的舞台。而惠普公司之所以能吸引、留住并激励人才不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向员工提供良好的成长、发展和提高的机会。3、培训激励从马斯洛的需求层次理论我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，员工更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励，提高自身的含金量，来满足自己更高层次的需要。可以说，培训对于中小IT企业员工来说具有更大的激励力。基于此，一方面中小IT企业要将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段，给员工培训的机会，使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，且在企业培训机会的分配上，必须本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。4、股票期权激励一直以来，股票期权作为一种长期、灵活、极富创意的激励机制大受国外企业的青睐。国外研究指出，股权激励是中小IT企业初创期和成长期的主要激励方式。有资料显示，美国的高技术公司几乎100%地实行了股票期权激励机制，日本企业即便实施股权激励企业只占所有企业数量的2%，但在高技术公司中，实施股票期权激励企业却达到了15%。股票期权是企业所有者向管理人员及员工提供的一种在一定期限内按照某一执行价格购买一定数量本公司股票的权利。对于IT企业这往往是一种最有效的激励手段，通过这种方式可以使员工的收入与未来挂钩，实现员工与企业之间的“利益共享，风险共担”，真正使员工的利益与企业的利益结合起来，实现共同发展。如华为的股权结构中，核心员工持股比例占到40%，而思科公司则将期权股票中的40%分配给经理层以下的员工。二、创建有效的制度激励机制1、奖惩并用，引入末位淘汰制强化理论体现的是一种工作绩效与奖励之间的客观联系，得到奖励的行为倾向于重复，得不到奖励的行为不予重复。根据强化理论，必须对正确的行为加以奖励，对错误行为加以惩罚才能培养起员工正确的工作观和价值观。引入末位淘汰制可以在整个企业中营造一个无形的工作压力，从而能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化为一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。GE公司就要求领导者对他们领导的团体进行区分，必须分出哪些人是属于最好的20%，中间的70%，和最差的10%，表现最差的员工必须走人。2、实行弹性工作制IT中小企业员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，他们更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及住所交流提供了便利条件。灵活的工作方式能使员工更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然符合IT员工的实际需要。3、建立有效的沟通与反馈机制从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。同时，反馈可以同样扮演强化的角色，虽然反馈可能既非奖赏也非惩罚，但反馈本身就是一种激励，它在塑造人的行为上起着重要作用。4、建立双梯阶激励机制双梯阶激励机制（dualladders）,也叫双重职业生涯路径（dualcareerpaths），是20世纪50年代中期，美国一些企业为了给组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业生涯路径系统的激励机制。双梯激励的关键就在于形成两条平行的职业生涯路径，一条是管理职业生涯路径，即管理梯阶（managerialladder），一条是技术职业生涯路径，即技术梯阶（technicalladder）。沿管理梯阶提升意味着员工享有更多的制定决策的权利，同时要承担更多的责任；沿技术梯阶提升意味着员工具有更强的独立性，同时拥有更多从事专业活动的资源（如下表）。在两条路径的平行层级结构中，相同级别的人员具有同样的地位、报酬和奖励，从而使走技术路径的人员能与管理人员享有平等的发展机会和层级。同时，这种双梯阶机制允许技术人员自行决定其职业发展方向，他们可以继续沿着技术梯阶发展，也可以转入管理梯阶发展，从而解决了专业技术人员曾普遍面临的报酬低、发展机会小的困境，激发其更加全心全意的工作。20世纪90年代中期，美国有61%企业（主要是高新技术企业）采用了双梯阶机制，如3M、英特尔、苹果、SUN、微软、惠普等公司都采用了这种激励机制，国内的联想公司的技术人才升迁体系也应用了双梯阶机制。第六级研究开发主任（经理）、高级工程师（首席科学家）第五级实验室负责人、副总工程师第四级高级工程师Ⅱ第三级高级工程师Ⅰ第二级研究工程师第一级工程师三、营造企业的文化激励机制企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。中小IT企业应该通过以下方式建立起具有激励力的企业文化：1、以人为本，尊重员工的人格。较之传统企业，中小IT企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。以新浪网为例，其员工中有80％～90％是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。因此，企业应把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工诚挚的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。在摩托罗拉，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上6个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上6个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。2、促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合中小IT企业要在残酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力，打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。同时中小IT企业要发挥人才的作用、知识的力量，既要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。通过团队协作，既可以充分发挥员工自己的能力和创造性；又可以充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。在我们这样一个以团队方式工作的时代里，没有团队协作精神就很难发挥自己的才能、实现自身价值的，而这种协作精神又是在竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。3、创造以创新为特征的宽松的企业氛围要想成为卓越的IT企业，就必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。4、培育共同的价值观，提高企业的凝聚力重视培养员工共同的价值观，使员工在工作中得到一定的自由，在更大的范围内熟悉组织，从而对企业产生感情和主人翁意识，在组织范围内形成同心同德，拼搏兴企，追求卓越的局面。著名的美国学者彼得斯和沃曼在总结了美国43家杰出模范公司后，认为美国组织文化重视硬件和软件两部分，其中结构和策略是硬件，而软件中的核心是整个组织的价值观，组织领导者最重要的任务是塑造及维持整个组织的价值共识。四、建立有效激励机制的原则在完善了企业的奖励、制度及文化激励机制之后，在企业实施激励机制的过程中，要始终遵循以下基本的原则，才能收到预期的激励效果。1、激励渐增原则激励渐增的原则是指无论是奖励还是惩罚，其份量都要逐步增加，以增加激励效应的持久性。2、情境适当原则由于员工个性差异的客观性，各人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样，并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对情境的要求也不一样。因此，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。3、公平激励原则公平激励要求企业要遵循社会的公平规范，或者是员工普遍接受的公平规范实施激励措施。公平激励原则具体又包括：第一，机会均等，即所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会要均等，让所有员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。第二。奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并且不能以功掩过。第三，激励措施实施的过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。4、物质激励适度原则边际效用递减理论告诉我们，金钱的边际效用随着收入的增加会下降。而