eva在公司治理结构中的效用

EVA在公司治理结构中的效用(1)[标签:作者][标签:来源][标签:时间]摘要：经济增加值(EVA)作为一个评价企业的新指标，可以反映资本所增加的经济效益或收益，全面衡量企业的生产经营的真正盈利或创造的价值，更重要的是，它能形成一个体系，并以此有效地改善公司治理结构。本文总结了公司治理结构中产生的问题，阐明了经济增加值---EVA的内涵，并论述了如何利用EVA优化公司治理。关键词：公司治理机构经济增加值股东权益最大化一、公司治理结构公司治理结构是公司治理研究的主要内容之一，是处理公司中各种合约、协议和规范各种利益主体之间关系的一种制度安排。本质上讲，公司治理结构是指在公司法人财产的委托----代理制下规范不同权利主体之间(指公司内部的股东大会、董事会、监事会、经理层等)权、责、利关系的一种制度安排，它包括各构成主体的权利来源、运用与限制、对决策制定的内部程序的定义，以及不同利益相关者在决策制定过程中的参与程度。而有效公司治理结构就是通过这种安排起到对不同权利主体之间的相互制衡作用，并最终以此来减少由信息不对称和契约不完备所带来的交易成本，实现公司内部的科学决策，提升股东价值。由此可见，检验公司治理结构是否有效并不能以权利的制衡程度来衡量，而也该看它是否最终提升了股东价值。二、公司治理结构的现状(一)当前公司治理中存在的问题随着公司形式的日趋多样化，传统的公司治理结构无疑会暴露出许多问题和缺陷，其中比较突出的有：(1)目前在理论界对公司治理目标尚无统一的认识，存在争议，归纳起来主要有两种解释：第一种认为公司治理要以实现股东价值最大化为目标，确保投资者可以得到其应得的回报，其要解决的核心问题就是如何降低代理成本。持该观点的有法马和詹森(FamaandJensen，1983)，林毅夫(1997)等。另一种解释认为应把股东利益置于与其他利益相关者(如债权人、国家、董事会、经理、工人等)相同的位置上，由各方面共同参与公司治理，享有公司创造的利益。如科克伦和沃提克(CochranandWartick，1988)等。(2)以传统会计指标作为衡量业绩的标准；我国现行的企业绩效评价体系包括8项基本指标、16项修正指标和8项评议指标。该指标体系过于偏重财务评价，使评价体系难以全面、真实地反映企业绩效。财务指标较多地受到会计政策选择的影响，导致对企业绩效的评价难以完全真实地反映客观实际，往往使企业盲目追求高财务指标，更加注重眼前利益而忽视长远利益，容易使企业经营产生短期行为。(3)企业各部门缺乏一个统一的业绩评价标准；除了过于复杂的财务指标外，已设置的非财务指标不够完善和全面，且多数都是评价指标，没有给出计量方法，主观随意性较强，致使各部门形成了一种各自为政的局面；(4)有效激励机制不完善；我国目前的现状是缺乏长期激励机制，经理人倾向于那些短期内会给自己带来好处，但不利于企业所有者的决策，甚至还会将大量资源用以非生产性配置，严重偏离委托人的目标出现“内部人控制现象”，经理和员工的各种短期行为、逆向选择行为(即代理人为了自己的目标而背离委托人的目标)和道德风险(即代理人在最大限度的增进自身效用时有可能做出不利于委托人的行为)的存在，侵蚀了企业所有者的利益，有效激励措施的缺乏造成了经理人行为的短期化。另外，企业在进行项目评估时，对评估的各个阶段也都缺乏一个统一的标准，导致项目的各个环节相互脱钩，使得其实施前的可行性分析往往与实施后的效果相差甚远。其实，传统的公司治理结构还存在着很多隐患这里仅以以上几点为例。(二)原因剖析实际上，对于公司治理结构存在的问题，许多学者已经从股权结构、资本结构、董事会规模等不同的角度进行了研究和探讨，同时也取得了一定的成果。然而，通过一系列监督与激励手段的实施，仍然会有经营者欺骗股东或是大股东与经营者合谋欺骗小股东等类似事件的发生。剖析其深层次的原因，不难发现在现存的公司治理结构中，最关键的问题仍没有得到解决，即如何让经营者像股东一样思考。而从以往的研究来看，为了优化公司治理结构，大多数只是将精力集中于企业中权利的制衡和责任的分配上，其实这只能是治标不治本，因为权利的互相制衡只是减少代理成本、提高代理效率的一种被动的手段，并非目的。我们最终需要解决的是利用有限的资源，做出科学的决策，并最终提升股东价值。三、EVA在公司治理结构中的作用经济增加值(EconomicValueAdded，EVA)是20世纪90年代发展起来的公司业绩评价方法，由美国SternStewart咨询公司提出，定义为税后营业利润(NetOperatingProfitafterTax，NOPAT)减去资本成本的差额。EVA考虑的资本成本就是经济学家所说的机会成本。机会成本(OpportunityCost)是指，投资者由于持有现有的公司证券而放弃的，在其他风险相当的股票和债券上的投资所带来的回报。资本成本的概念体现了一家企业对所投入的资金应当带来最低限度的、具有竞争力的回报。经济增加值不仅对债务资本计算成本，而且对权益资本也计算成本。正像债权人需要得到利息回报一样，股东也要求对他们的风险资本得到一个最低可以接受的回报。本质上，经济增加值源于剩余收益(ResidualIncome)。在我国，学术界对EVA也进行了一定的研究和探索，并为改善我国的业绩评价体系提供了重要的启发和参考。本文主要从公司治理结构入手，对EVA如何在改善公司治理中发挥重要作用给予分析和论述（一）EVA能有效衡量企业的股东价值EVA是一个考虑了所有资本机会成本的经济利润的概念，它的变化与股东价值紧密相联，EVA的增加就意味着股东价值的增加，推行EVA能够最大限度的增加股东财富，是对股东价值的直接衡量。基于EVA的考虑通常认为，只要大于资本成本率的项目，便可为企业创造价值，部门经理就可接受。所以，以EVA为基础可充分实现“股东价值最大化”这一目标，可以选择EVA作为衡量股东价值的标准。也就是说企业股东价值最大化的目标可以用EVA最大化来替代，即只有不断地增加EVA，才能不断地创造股东价值，完成企业目标。另外，仅以增加EVA作为企业的目标，还能联结企业所有决策过程，为各部门提供相互沟通的工具，以改往日各自为政的混乱局面。（二）EVA能有效地改善企业投资决策首先，由EVA的定义可知，EVA在计算时考虑了所有的资本成本，这里的资本成本主要是指使用资本的机会成本。而EVA通过明确引入这一概念，使得管理者更加明白使用任何资本都必须为之付出代价，也就是说，一旦投资项目正式启动，管理者就必须为已投入的资本承担资本成本。因此，他们在进行投资时就会审慎决策，合理安排企业的各种生产能力，小到存货、应收账款，大到并购、外包等，以提高运营效率，优化资源配置。其次，EVA是一个绝对数指标，它可以有效避免相对数指标带来的决策次优化问题。(三)EVA能尽量保证业绩评价结果的客观真实近年来不断出现的财务报告丑闻无疑暴露了利用传统会计利润来评价业绩的某些弊端，而EVA虽然也是一个利润指标，但它为了能够达到评价业绩的要求，使评价结果客观真实，在计算时允许对公认会计原则(GAAP)下的资本投入或经营利润进行必要的调整。目前可调整的项目达160多项，主要包括将研发费用资本化并摊销、递延税款加回经营利润中、商誉不再摊销并恢复已有的摊销额、存货采用先进先出法、准备金的变化额计入利润同时将余额计入资产经营租赁中租赁付款额的现值计入资本、通货膨胀按物价水平进行调整，但考虑到在实际应用中由于调整项目的增多会增大EVA的实施成本，因此，通常只选择大约十项对管理决策的制定能产生重大正面影响的方面调整。（四）形成良好的激励机制董事会可以考虑利用EVA构造以EVA奖金为基础的EVA股票期权。EVA奖金有多种计算办法，其中较常用的有“直接法”。在该种方法下，EVA奖金直接根据当年度和前一年度的EVA值来计算，计算公式如下:其中，EVAt和EVAt-1分别是当年和前一年的EVA实际值，由整个公司和员工所在部门创造的EVA加权计算；M1和M2是加权系数，大小取决于员工在公司的职位、能力和贡献大小，M1反映了EVA的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，且无论变化值的正负，M1均取正，M2反映了当年EVA值在确定管理人员当年奖金时的比重，如果当年EVA为负，则M2自动为零。EVA计划设定一年的业绩目标和激励目标，共同决定当年的奖金。对高级管理层的激励目标根据经理的职位范围从基薪的20%到80%，经理的实际奖金高于或者低于标准，取决于整个公司和经理所在的部门是否达到EVA业绩目标。如果一年的奖金超出激励目标125%，超出部门就存放在“奖金库”。在任一年，“奖金库”中的奖金为正，则可取出三分之一，下一年及所有后续年份，只要“银行”奖金为正，就可取出三分之一，但是，在这些后续年份中如果达成的EVA目标不理想，积存起来的奖金要加上负值，这样就杜绝了经理人的短期行为，同时也加大了经理人的离职成本。杠杆化的EVA股票期权计划(theEVALeveragedStockPlan)授予的股票期权数额直接与当年EVA奖金额挂钩。一旦奖金数量决定下来，高级管理层除了受到现金奖励外，还得到相当于10倍EVA奖金的股票期权，其执行价格为当前股票价格，可以在三年后行权。杠杆化的EVA股票期权计划可以加强对员工的奖励力度，同时强化对员工的长期激励。(五)EVA能有效地评价中低层管理者的业绩毫无疑问，EVA是评价高层管理者业绩的有效指标，因为高层管理者掌握着企业的战略决策与资本结构的决策权，而这恰恰是影响EVA大小的主要因素。EVA虽然受控于高层管理者，但同样适用于对中低层管理者的评价，只是并不是利用EVA本身，而是利用EVA的驱动要素。为得到这些驱动要素，可以采用杜邦分析法对EVA进行渐进式分解，因为EVA可以用另外一种公式表达为EVA=(总资产收益率—加权资本成本)×资本投入。对此，用杜邦分析法对总资产收益率进行分解就可以得到诸如存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、产品成本、销售费用、财务费用、管理费用等能够更好地评价中低层管理者业绩的指标，即EVA的驱动要素，从而使他们更加明白自己也在为公司价值的创造添砖加瓦，并因此能得到相应的回报。四、结语综上所述，任何公司要想成功实施EVA，不仅仅是用EVA去取代诸如利润的指标，而是必须使它贯穿于企业内部的各个层次，渗透于企业文化的各个角落。第一，恰当运用EVA，促进部门间协同效应的发挥；协同效应指那些使企业总体价值大于各部门简单加总的共享收益或成本。然而，到目前为止，却没有任何指标能够完全反映部门间的协同效应，包括EVA。尽管EVA为企业设定了一个共同努力的方向，但在实际操作中，各部门经理究竟是以部门EVA还是以企业整体EVA为目标，仍然很难衡量。一方面，如果采用整体EVA来评价部门业绩，这当然会促进部门间协同效应的发挥，但同时也会挫伤他们的积极性，很容易产生“搭便车”的行为;另一方面，如果采用部门EVA来评价部门业绩，无疑对各部门经理是个有效的激励，但他们往往会为了各自EVA最大化损害其他部门的利益。因此，为了更好地发挥协同效应，企业在制定和实施EVA治理体系时，必须要对各部门业绩评估标准、激励机制以及企业转移定价系统和经常费用分配等一系列的问题加以考虑，以鼓励各部门经理在改善自身业绩的同时一定要顾全大局；第二，合理权衡实施EVA给企业带来的成本与收益；对EVA在实施过程中所带来的成本与收益的比较，是决定是否采用EVA体系的关键。通常条件下，公司实施EVA的成本主要包括直接、间接成本、审计成本、诉讼成本以及调整GAAP的成本等。在进行是否采用EVA时最好的标准是看它是否能够以恰当的成本给予管理者最强的激励来促使股东价值的创造。总之，企业之间总是存在一定的差异，不同的企业实施EVA也自然会有不同的效果。因此，企业在决策是否采用EVA时，除了借鉴成功企业的经验以外，一定要根据自己所处的经济环境、法律环境、文化环境、行业特征等具体情况，仔细地分析和比较实施EVA的成本与收益，只有这样，才能成功的发挥EVA治理体系的作用，改