PDCA循环在工厂管理中的应用

《PDCA循环在工厂管理中的应用》更多课程PPT及视频访问：第一讲、P—D—C—A管理循环1.PDCA来源是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）--计划；D（Do)--执行；C（CHECK)--检查；A（Action)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。APDC再防发生决定达成目标的方法教育、训练工作实施检查原因2.PDCA循环四个阶段、八个步骤“3.大循环套小循环4.PDCA循环四个明显特点•周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。•大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体4.PDCA循环四个明显特点•阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程•统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为四个阶段、八个步骤“•四个阶段就是P、D、C、A；5.PDCA8个步骤①分析现状，发现问题；②分析问题中各种影响因素；③分析影响问题的主要原因；④针对主要原因，采取解决的措施；--为什么要制定这个措施？--达到什么目标？--在何处执行？--由谁负责完成？--什么时间完成？--怎样执行？5.PDCA8个步骤•⑤执行，按措施计划的要求去做；⑥检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；⑦标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。6.如何拟定计划明确目的、目标1)、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状。2)、考虑上级的目标或方针。3)、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题。4)、要把最终目标和目前目标分别清楚。5)、目标是否达成要如何评价。6)、目标能数量化。7)、多元性目标须列出优先顺序。8)、注意目标不可与公司或上级抵触。6.决定达成目标的方法究明因果关系。收集4M及时间、经费、场所等资料。整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。多角度评估并选定最适方案。订定计划，内容含5W2H。7.如何实施—教育、训练集合式教育或于职场上一对一实际演练。避免以指示、宣达、要求等强制性手段。不可只告诉他怎样做，并须使了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感。以5W2H方式系统化教育。刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚。配合人员与单位须充分教育。7.工作实施A、主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事。B、命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改C、实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属。D、适当地授权。E、收集有关数据。8.如何检查透过调查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。8.查检要因实施过程有无彻底遵守作业方法条件。巡视现场须具目的、重点意识。最好以具体表格来查检。过程若与计划有差异，须迅速追究原因。要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责。重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检.结果须以数据来定期比较、检查.结果的实绩与计划有差异时，须徹查过程中的异常真因。须追根究底追到源头，以发现潜在原因。须客观、诚实地面对自已。统计解析配合固有技术。9.如何处置实施的过程或结果与计划有差距时，则采取必要的修正措施。修正措施须在权限内，如在权限外，须向上级管理者报告。应急措施1)、暂时除去异常现象。2)、使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。3)、治标--（头痛医头）（发烧退烧）。4)、以应变、调整方式来改正结果。5)、须掌握时效。9.再发防止措施除去异常真因，使同样原因不发生第二次。使管理确实发挥功效。与标准化、愚巧化结合。横向作水平展开。纵向作源头管理。10.PDCA/SDCA循环处置计划处置标准化查核执行查核执行计划→执行→查核→处置标准化→执行→查核→处置PDCA循环SDCA循环APCD改进ASCD改进11.撤底转动P－D－C－A使技术储蓄•使标准书内容更趋完整与符合实际。•每转动一次，不良就愈少，管理水准也愈高。•做好全公司品质管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化。PDCA需在有品质意识，问题意义及改善意识的基础上运转始能踏实有效。計劃(管理人員)執行(作業人員)檢核(管理檢驗人員)行動(管理人員)PDCA12.PDCA管理循環是追求持續改善之工具計劃展開付諸行動經常檢討改善行動落實預防改正功效檢驗檢驗報告良品客戶廢品重加工檢驗檢驗報告良品客戶PDAAC廢品重加工運用管制圖之檢驗報告透視分析研究生產流程PDCA循環如果管制圖呈穩定狀態則持續改善13.PDCA循環之應用傳統品質檢驗程序改善改進向上小規模的變化改變以往作法轉變成更好的方法以現狀必有值得改善之處的眼光觀察改善目的在工作更輕鬆良好迅速低廉必須一步一步的改善勿冀求一步登天要摒棄小小改善又有何用的錯誤觀念必須經常關心日常工作時時謀求改善所謂的專家是工作崗位上工作者本人改善要有改善原則才算具備改善利器14.改善之基本觀念第二讲、Plan：目标与计划管理1.什么是目标,什么是计划？•目标是希望达到的未来状态,即指你想要达成的事，它可能很庞大或很渺小，也许是多少年后或就在几分钟后，可以上写下来，也可以放在心里。•计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。没有计划的目标是空想，没有目标计划是瞎做！领导告诉你的只是指令或任务，只有你自己希望得到的才是目标！2.目标的作用•给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果•使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间•能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率•能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力19世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！”3.目标的SMART要素•Specific（明确的）•Measurable（可测量的）•Attainable（可达到的）•Resulted（以结果为导向）•Timetable（有时间表的）4.制订目标短期目标：___________________________________________________________________长期目标：____________________________________________________________________5.计划的特点•预见性和可行性•指导性和可变性制订计划的关键是分清轻重缓急！我如何使用我的时间？重要不重要紧急不紧急急迫不急迫重要I紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作II准备工作计划预防措施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力不重要III一些干扰的电话一些信件、报告会议许多迫在眉睫的的急事符合别人期望的事IV忙碌琐碎的事无关紧要的信件电话浪费时间逃避性活动6.四象限计划管理第一象限：应付难缠的客户，准时完成重要工作、危机的处理、。完成不了会造成较大影响的工作等。第二象限：改善人际关系、规划与计划，充实自我、增进能力、人力资源的管理与开发，公司的中长期发展规划等。第三象限：符合别人期望的事，朋友的不重要但急迫之约会等。第四象限：不值得做之事。中长期计划：年度计划，3、5、10年计划短期计划：日、周、月、季度计划计划：达到目的地的路线人们对计划的参与度越高，计划的实现越高7.短/中/长/期计划督导人工作项目工作进度内容日期31282931264597812101115131418161721192024222327252630执行人日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二审定：制表：日期：8._________年____月工作计划9、JIT生产的长、中、短期计划种类作用长期计划（1-3年）年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房等）的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别、生产布局规划等等。中期计划（数月）评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余）。短期计划（月、周、日）对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据。10.JIT生产方式中期滚动式生产计划制定月度市场营业部主生产计划其他部门采购、制造仓库、检查等N-1月①在N-1月20日N月定单截止②N+1月定单X±α③N+2月定单Y±β在N-1月21日确定①N月计划②大致提供N+1月计划（可变动范围为X±α）③大致提供N+2月计划（可变动范围为Y±β）①在N-1月21日N月计划必须接受并执行。②评估为完成N+1月、N+2月的生产任务，自己部门能否承担。③若N+1月能力不足，必须在N月月底前解决。④若N+2月能力不足，结合N+1月调整，待N+1月21日后再详细讨论与对策。N月①在N月20日N+1月定单截止②N+2月定单X±α③N+3月定单Y±β在N月21日确定①N+1生产计划②N+2（可变动范围为X±α）③N+3月计划（可变动范围为Y±β）对应方法同上（5月2日改定1版）5月生产计划生产顺序日期1234……31A产品50206050B产品501080C产品7060402日接客户通知原定3日出货的C产品40个暂时不出，押后到15日以后。11.主生产计划的制订与改订生产计划改定日期1234……31A产品50206050B产品501080C产品706040实绩反映（4月29日制定）5月生产计划生产顺序12.销售同生产计划之间的“游戏规则”•生产相关部门进行合同评审（在N—1月末进行），主要解决的是N+1、N+2月的问题，而N月的问题在在N—1月内全部解决，也就是说N月合同评审是在N—2月月末进行。换一句话来说N+1、N+2月的市场销售同生产计划之间的“游戏规则”也就十分重要了。制定人：审核人：日期：130001600016005C系列800070005000B系列90001208910100A系列N+2月N+1月N月产品系列致评审合同相关部门：接市场部门3月20日为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在3月21日前将本表返回生产计划室。致某某部：(生产、采购……)对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，是否能完成。①能完成②附加条件能完成③绝对不能完成若选②、③时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：13.合同评审表当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生产计划部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要如下：参加部门及人员：会议结论：附加条件可以完成决定事项及推进日程表：决定事项负责人配合部门完成日备注A车间招人张先生（人事）A车间提供要求下月（4月）14日……………………•销售部门根据已接订单或预测或根据销售流通情况，在N—1月即3月19日统计与编制N+1月、N+2月的市场需求量，3月20日传送给工厂的生产计划制定部门，3月20日生产计划制定部门将合同评审下发工厂内相关部门，各工厂内相关部门进行评审，在流程上同N月计划无区别。同N月计划制定的区别在于：市场销售部门的编制N+1月、N+2月的市场需求量是可变的，变化的幅度有上下限，而且N+1月、N+2月变化的幅度不