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做个合格的面试官如何Beta2.3面试中的苦恼应聘者能力是否满足要求应聘者能否适应工作环境应聘者人品如何应聘者背景的真实性应聘者的潜质有限的时间内了解一个陌生人严密的推理过程令人信服的论证Q1面试是买还是卖Q2面试面什么Q3面试起点在哪里成功面试的两个关键标准明确判断准确面试官经验丰富VS不足知道自己要通过提问得到什么，从而有效使用提技巧不能清晰意识到自己要得到什么，照猫画虎使用问题Part1事半功倍面外功——从需求分析入手招聘需求岗位职责要求所在团队风格特点企业文化和价值观从岗位职责分析招聘需求职责内容以及范围工作环境岗位衔接主要业绩考核指标对任职者能力素质要求职位价值点职位分析的方法职位说明书分析法观察法问卷调查访谈法LETUSTRY有近十年历史的销售性企业人员稳定，业务稳定企业有良好的授权文化提升员工整体素质是HR近期的主要工作因HRM离职，需要补充招聘（附岗位职责说明书）从职位所在团队分析招聘需求团队本身特点团队自身要求和公司高层希望作用和地位、发展前景等其他因素团队发展阶段从企业文化和价值观分析招聘需求决定了员工在关键时刻的决断价值观寻求共性和认可企业文化对分析结果进行排序对于完成工作的不可替代性对于市场上的可获得性培训可提高或改善的难易程度LETUSTRY对上例中的招聘需求进行排序Part2殊途同归各种面——面试方法分析选择面试的方式面谈笔试测评技术无领导小组非结构化面试特点：零散依据：感觉判断标准：合或不合常用人群：企业高层用人部门负责人结构化面试特点通过分析得出空缺职位的胜任资格可测量命题，有参考答案及评分标准对同一职位应聘者提同类型问题考官必须经过专门挑选和培训有统一的评分标准和评定量表结构化面试优缺点问题指向性好客观性强相同评估尺度开发成本高灵活性不够易于破解例请简单介绍一下你自己请评价你自己的优势和不足你为什么选择我们公司你认为降价促销与送赠品的方式，哪种更好？为什么？面谈的技巧方法行为面试法情景模拟法压力面试法行为面试法特点过去时答案唯一可准备对面试官要求高行为面试法的关键非亲历不能答多角度问注意力集中追问细节例请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。你采取什么办法来改变老板的这种工作方法？说一个你曾经干了些份外工作的经历。你为什么要承担那么多的份外工作？情景模拟法特点开放性问题答案多样性不被预期对回应有所准备情景模拟法的关键问题设计工作本身工作所需的某种素质的体现选项跟进逻辑互证例你知道有可能会在电梯里遇到你的销售对象，在电梯里面的时间大概有15秒，你如何在这段时间里打动他？你带的团队中，有一个经验和能力与你都差不多，他对于你这个领导并不是很服气，但表面上还是很尊重你，你如何获得他真心的支持？素质模型与行为面试、情景模型的结合能力分级深化提问例沟通能力一级：不愿沟通二级：愿意沟通三级：有效沟通四级：注重技巧沟通能力素质模型例沟通能力续1如果公司安排你负责建立和推行一项制度，但是在你实施过程中，尽管获得了公司高层的支持，却遭到很多同事私下的反对。请问这时你怎么办？例沟通能力续2第一级：在提问过程中，应聘者的表现能够直接体现出来。如不能迅速理解面试官的问题，回答时基本无法答到要点，等等。例如回答：“说明公司执行力不够，应该加大执行力度”---缺乏基本的沟通意识例沟通能力续3第二级：回答：“是不是这项制度本身存在不合理的地方，或者同事并不了解建立这项制度的意义，以及推行这项制度能给大家带来的好处，应该和大家做沟通。”具备沟通意识，知道去听取别人的意见。例沟通能力续4第三级：此时可以追问：如何与同事沟通？回答：在与他们沟通的过程中，尽可能了解他们的真实想法。看看他们反对的原因，到底是因为触犯了个人利益，还是因为怕实施制度的过程中会带来很大工作量，或是嫌麻烦等等。例沟通能力续5第四级：追问：对于那些个人利益受到损害的人，沟通过程中应该说什么？对怕麻烦的人，应该说什么？考察应聘者是否了解在沟通过程中，针对不同对象，有效传达思路和信息，使对方能够接受自己的想法。LETUSTRY一级：信息共享二级：征求意见三级：鼓励与授权四级：解决冲突团队精神素质模型压力面试法应用条件招聘岗位在工作中需要承受较大压力应聘者的回答过于标准化，需要了解他的真实想法应聘者自我感觉过于良好压力面试技巧找茬抬杠追问诱导例Q：请问你有什么缺点？A：做事比较急躁。Q：有什么具体例子吗？A：总希望今天就把今天事情做完，甚至把明天的做完。Q：行动力强好像并不是什么缺点，你为什么认为是缺点?A：这会给身边的人带来很大的压力。Q：这说明你比别人执行力更强，并不是缺点。请讲讲其他的不足。警示压力面试不可滥用，要视情况而定对于不同的应聘者，给予的压力应该是不一样的压力应该来自于面试的过程和问题本身，而不是面试官压力要有度，我们的目的是考察，而不是摧毁无领导小组讨论法特点透过细节全面考察题目设计要求高对面试官要求高有特定适用面面试官比较被动可训练，可表演测评技术测评技术的理论来自于心理学，即通过人的外在表象分析，对人的心理特点、性格特征进行判断，并对其未来某些方面的发展做出判断测评技术的不足测评系统的偏差性测评系统的低效性与职业特性结合弱测评系统成本较高对考官的水平要求高受被测评者状态影响面试方式的选择职位专业化程度职位层级招聘数量职位性质Part3按图索骥寻良马——将要求转化为问题面试问题的来源职位要求团队匹配要求企业文化要求简历情况其他细节如何将要求转化为问题将能力可视化如何做到“可视化”明确定义❶问题设计❸跟进准备❹行为归纳❷例团队意识明确定义在工作中不以自我为中心，愿意与他人合作，并且能够与他人合作例团队意识续1行为归纳在个人利益与团队利益冲突时，会选择牺牲个人利益会把团队的声誉看得更重要会把团队成就看做高于个人成就会在其他团队成员无法完成工作时，主动伸出援助的双手能容忍团队中与自己性格不一致的人……例团队意识续2假如你所在的部门负责组织一次很重要的大型活动，在组织过程中，非你负责的环节出现了较大的疏漏，负责这个环节的同事和你的部门领导都不在，现场的公司领导狠狠的批评了你而且对你个人表示严重的不满。请问你会怎么办问题设计例团队意识续3经过你的努力，终于弥补了这个漏洞，而这个事情和过程，你的领导和那个同事都不知情。你的领导是个比较严厉的人，如果你把这件事向领导汇报，他很有可能会扣那个同事的奖金，这时你怎么办跟进准备LETUSTRY行为归纳跟进准备问题设计明确定义❶❸❹❷总结问题设计要点我们希望应聘者在工作中以什么样的方式将招聘要求体现出来在工作中遇到什么样的问题或环境或冲突时，招聘要求体现的最清晰知道问什么问题不是技巧，知道何时问、怎么问、提问顺序，才是技巧简历是设计问题的第一前提面试提问的技巧1STARSituationTaskActionResult情境任务行动结果面试提问的技巧2开放式问题封闭式问题面试提问的技巧3诱导性问题封堵式问题面试提问的技巧4不断追问补充提问防止问题失效当应聘者回避问题时，就容易造成问题失效变化问题继续提问，将应聘者的回答，强制到我们希望的轨道上来使用压力面试法，调整对方心理防线，使之面对我们的问题提问的时机和顺序隐蔽式提问交叉提问例团队匹配问题在面试开始，了解基本情况时：你觉得自己是一个什么性格的人？在面试中间，了解求职者过去的工作经历时：你的同事里有好朋友吗？他（她）是什么性格的人？在面试的其它部分，了解求职者的管理意识和风格时：作为一个管理者，你喜欢（最不喜欢）什么样的下属？Part4握好你的方向盘——面试过程的把控良好的面试氛围坦诚交流面对真实的对方控制面试氛围给应聘者以尊重让应聘者适度紧张平和的态度不过于严肃或休闲的着装尽可能适宜的面试环境把控面试进程有清晰的思路多听，少说问题要简练，语速不要过快沉默者话多者跑题者紧张的兴奋的傲气的不着调的Part5戴正你的“官帽”——合格面试官的素养和要求面试官有多重要团队融合第一步对团队的责任面试是相互的影响面试官客观性的因素个人偏好情绪经验和生活阅历面试方法选择的得当程度应聘者的技巧面试官的自我修养不要让自己的价值观取代公司要求成为判断用人的标准不要因个人喜好产生不当的判断结果防止个人情绪的影响不要把面试当成炫耀自己的机会面试官的自省不断总结经验，丰富人生阅历不要妄自菲薄，也不要妄自尊大要时刻保持警惕，防止晕轮效应TheLast人是多样而复杂的面试不可能100%准确面试有自身规律态度、技巧、阅历ENDTHANKS