新世界北京项目管理中心项目建议书2―新华信

新世界北京项目管理中心管理提升与人力资源咨询项目建议书2004年3第1页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心1、本项目建议书为新华信与项目管理中心的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；4、对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：李木子：010-64606868-308;13911257150;[e-mail]樊晓熙：010-64606868-125;13910162297;[e-mail]保密和版权声明第2页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心重要说明该项目建议书基于我们对项目管理中心需求提出的初步设想。这些初步设想是在对项目管理中心极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合项目管理中心实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合项目管理中心的咨询方案。第3页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心一．项目目标二．项目范围三．项目工作步骤与时间安排四．项目的运作方式与工作成果五．新华信相关咨询案例举例目录第4页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心新世界北京项目管理中心作为北京的房地产管理机构，下属4家房地产开发公司、2家物业公司、2家餐饮公司崇文区政府所属企业香港新世界原电子部所属企业房地产公司1房地产公司2房地产公司3房地产公司4第5页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心这四家房地产公司的管理机构上收，成立北京项目管理中心，实际成为的总部管理机关房地产公司1房地产公司2房地产公司3房地产公司4北京项目管理中心•只具有形式上的法人主体•没有常设职能机构•项目实际运作功能•四家房地产公司统一运作•主要形式监督职能•统一的人力资源管理平台第6页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心这种运作方式，造成了实际效果上的“两层皮”，降低了工作效率，加大了运营成本各房地产项目(公司)项目管理中心•实际运作项目，不愿意上面的项目管理中心进行监管•资产状况不向上反映，经营状况不清•处在监管的脚色，但是不负有真正的责任•与各个项目之间责权利划分不清•无法有效统计和充分利用全部组员•办事效率低•浪费严重•资产状况不清第7页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心在这种管理模式下，无法采用有效的考核与薪酬激励措施，也不利于调动员工的积极性员工身份项目考核工作分配国有企业身份与从社会上招聘的员工并存有的员工的工作是针对某一单一项目，有的员工的工作室针对若干个项目，没有明确的岗位职责和工作表述各个项目的特点和完成周期不一样，没有明确的责任目标，难以起到激励的作用第8页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心也必然造成企业文化不一致，没有企业统一的价值观和行动纲领文化差异地域差异员工差异中国和香港企业在企业文化上的差异如何体现？北京房地产企业的文化如何能够与新世界在内地的企业文化相吻合？来自于不同系统、不同所有制、不同身份的员工，如何统一对企业的认识，同一企业文化？第9页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心目前新世界北京项目中心迫切需要解决的四个方面的问题管理模式组织构架与流程人力资源体系企业文化建设第10页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心只有将这些问题彻底解决，才能够为今后企业整合资源，进行资产重组打下坚实的基础•盘点新世界目前在北京的所有资产状况•对目前的所有资产状况作出评估，并设计资源优化方案•整合优良资产，逐步剥离不良资产•为进一步的组产重组和吸引投资作准备第11页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心通过此次咨询项目，新世界北京项目管理中心期望达到如下目标短期目的1.深入了解企业所处的环境和未来发展状况，诊断出新世界目前存在的主要问题2.改变目前对各房地产公司的管理方式3.优化设计目前的组织结构4.提升人力资源管理水平,制定详细的岗位职责说明书，重新设计薪酬激励体系和绩效考核体系5.总结和推动企业文化建设长远目的1.理顺管理体制，降低运营成本，提高工作效率2.充分调动员工的积极性，3.盘点新世界在北京的资源，为优化配置、资产重组作准备第12页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心一．项目目标二．项目范围三．项目工作步骤与时间安排四．项目的运作方式与工作成果五．新华信相关咨询案例举例目录第13页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心按照新华信的理解，我们将此次咨询划分为三个主要模块管理模式与流程薪酬与考核体系企业文化建设第14页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心管理模式与流程模块的项目范围1、项目管理中心对下属公司（项目）的管理方式与责权利的划分2、项目管理中心内部的组织结构设计（或成立控股公司）3、项目管理中心各部门的职责和岗位设置4、项目管理中心各管理岗位的岗位说明书第15页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心薪酬与考核体系模块的项目范围1、项目管理中心人员薪酬体系2、项目管理中心对下属房地产公司（项目）经营领导班子的绩效考核与奖励办法3、项目管理中心人员的绩效考核KPI指标体系第16页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心企业文化建设模块的项目范围1、通过访谈和调查问卷的方式，了解员工满意度2、总结新世界北京项目中心所属房地产企业的企业文化3、制定企业文化推进方案4、制作员工行为手册第17页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心一．项目目标二．项目范围三．项目工作步骤与时间安排四．项目的运作方式与工作成果五．新华信相关咨询案例举例目录第18页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心按照新华信公司的初步设想，项目分为4个大的主要阶段调研阶段集中设计阶段讨论修订阶段实施辅导阶段1234•熟悉公司基本情况•进行访谈、调查问卷和企业管理诊断工作•集中设计项目管理中心的管理模式、管理流程，制定岗位说明书和薪酬与绩效管理体系•与项目管理中心的项目推动小组讨论修订实施方案，并进行培训•通过E-mai、电话、走访等方式对项目实施进行辅导3周7周2周3个月第19页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心在调研阶段，新华信将主要围绕以下两个方面进行（3周时间）企业基本情况的了解管理诊断•通过外部调研、访谈、阅读项目管理中心提供的材料，了解集团目前薪酬和考核等人力资源管理方面的现状并作出评估•对目前企业在管理模式等方面进行全面的管理诊断，并提出改进意见第20页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心在集中设计阶段，我们将项目划分为11个主要模块（7周时间）12管理模式与流程步骤1A管理模式设计步骤2B薪酬体系薪酬绩效考核步骤1C管理流程设计步骤1B组织结构优化步骤2C绩效考核步骤1D定岗与岗位说明书3步骤3B员工行为手册企业文化建设步骤3A企业文化总结第21页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心集中设计阶段需要7周的工作时间01234567管理模式设计组织结构优化管理流程设计岗位说明书薪酬激励体系绩效考核体系企业文化建设阶段性汇报阶段性汇报第22页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心讨论修订阶段（2周时间）方案研讨方法培训方案宣讲说明：此阶段需要项目经理和一名项目顾问第23页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心在项目结束后，新华信将提供3个月的实施辅导•方案实施期间–实施过程中的问题提供必要的指导–实施中解决问题方法的培训–方案的适当调整–实施结果的反馈•有必要时对方案进行调整，并组织相应的沟通和培训第24页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心新华信留给项目管理中心的将绝不仅仅是一堆的文件！新华信独有的过程咨询方法强调客户中高管理人员的参与，充分利用他们对行业及市场的丰富知识和独特视角，以及他们在企业生产管理一线的经验，使他们成为咨询方案拥有者的同时，成为了方案的贡献者，也使得新华信的解决方案更切合企业的实际情况和需求。同时，过程咨询的方法使新华信不仅能够授人以鱼，而且授人以渔。新华信项目组将运用理念渗透、理论培训、方法传授等方式提高客户企业相关人员分析问题、解决问题的能力，帮助客户企业培养人才。第25页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心一．项目目标二．项目范围三．项目工作步骤与时间安排四．项目的运作方式与工作成果五．新华信相关咨询案例举例目录第26页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心项目的成功关键新华信与项目管理中心充分及坦诚的沟通，及时清除障碍；重视可操作的有实践意义的建议方案，而非理论模型；充分利用现有的知识和经验，尽快洞察关键机会；思路创新，方法灵活；项目管理中心对项目进展及项目成果的关注和掌控程度；按时交付研究成果、共同协调项目实施。新华信认为本次咨询项目成功需要以下六项关键因素：第27页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心本项目小组将在新华信管理顾问公司合伙人、人力资源中心总经理樊晓熙的直接领导下进行。新华信将派出4名经验丰富的专业顾问组成项目小组，这些项目成员都有十分丰富的企业的长期工作经验和咨询经验。项目小组将充分利用新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时，新华信将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效率,保证项目的高质量新华信将选择优秀的资深咨询师组成项目小组，确保项目质量第28页2004年03月保密文件、版权所有管理提升与人力资源咨询项目建议书新世界北京项目管理中心项目小组人员构成项目董事一名项目经理一名项目成员三名支持人员按项目要求配置*新华信项目管理中心待定待定待定待定注：*支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组