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第4章国际市场进入战略案例：迪斯尼乐园•1955年，洛杉矶迪斯尼乐园•1971年，奥兰多迪斯尼•1983年，东京迪斯尼（转让技术）•1992年，巴黎迪斯尼（49%股权）•2005年，香港迪斯尼（43%股权）•2011年，上海迪斯尼（43%股权）案例---Otis进入中国•中国天津-奥的斯电梯公司于1984年正式成立.在此之前,Otis做了长达5年的对中国市场调研和可行性分析，包括对北京、上海和天津电梯企业的具体考察。最后签约包括两大文件文件一：合资企业合同(1)双方的贡献:Otis提供产品技术、生产诀窍、管理技能、国际市场渠道等；中方提供工厂、设备、有经验的工人、管理组织、国内市场渠道。合资期限30年。（2）利润汇回与外汇：人民币不能自由兑换，在外汇自我平衡的基础上可以自由汇出外汇利润。（3）管理与控制：股权分配49%：51%，Otis出任总经理和副董事长，中方出任董事长和副总经理。董事会的“重大决策”须由少数股Otis同意，这些决策包括：任命重要的管理人员、新产品开发、和第三方从事商业活动与合作、出口销售。最后签约包括两大文件文件二：技术合作协议（1）产品技术转让：适宜性、可行性（2）技术诀窍的转让：工厂改造计划（设备要求、工厂布局和可能的工厂合并）（3）期限：技术合作协议10年（中国法律要求）。因此，外方的技术补偿要有一个（本该基于技术合作协议）与合资期限30年相衔接的方案。合资企业的外方技术补偿有五种方式1、以贷款形式支付利息2、固定的现金付款3、以销售额为依据的使用4、按实际成本偿付（技术服务补偿）5、股息由于考虑到技术会从Otis不断流入，因而预定总值和期限难以确定。因而前两项不适宜。本案例所设计的几个问题：•本案例是直接投资进入。Otis为何不采取出口方式呢？•本案例是在已有电梯企业的基础上成立合资企业。在此问题上Otis还有其他什么选择？•本案例是技术转让与直接投资同时进行。Otis可以单纯的采取技术转让的方式进入中国市场吗？•Otis可以采取管理合同、制造合同、交钥匙工程的方式吗？•你感觉在具体的技术转让过程中以及合资经营过程的初始阶段，合资企业或外方会碰到哪些困难？本章主要内容：•直接投资•技术许可•特许经营•出口•管理合同•制造合同•交钥匙工程一、直接投资•独资经营•合资经营•合作经营•新建或绿地投资•跨国并购•国际战略联盟（一）独资经营•独资经营的优势：–对海外分支机构容易控制–没有合作方的干预，有利于实施全球战略–利益全占•独资经营的劣势：–全新的环境,困难重重，例如：？？？（二）合资经营•合资经营的优势：–地理扩张迅速–分散R&D成本–资源互补–当地政府压力降低–有利于树立当地化形象•合资经营的劣势：–合资双方的目标不一–合资双方的管理风格不同–合资经营开始后的地位转变从而产生的讨价还价家乐福与沃尔玛：日本战略（三）合作经营•特点：1.契约投资而非股权投资2.以谈判从而以合同条款为限，界定双方利益责任风险3.可以是合作企业，也可以是合作项目4.若为合作项目，外方一般以合作结果（如开发或养殖的产品）获取的形式分享利益，而合作到期后，一般当地方拥有全部清算后项目资产（四）新建或绿地投资•新建的缺点–建设周期长、开工慢–投资大，成本高，回收期长•新建的优点–受当地政府鼓励与欢迎–易于将母公司文化移入，便于管理，因为：全新的管理者及员工全新的组织架构全新的管理规章全新的企业文化中国外资企业统计（%）1995199920022009中外合资50.8539.2228.4218.08中外合作20.0820.349.591.66外商独资27.538.6860.1579.97其他1.571.761.840.09（五）跨国并购Cross-boarderMergers&Acquisitions•跨国兼并兼并Merger，两家或以上的企业合并成一家企业，通常一家占优势的企业吸收另一家企业。–吸收兼并ConsolidationMerger，被吸收企业不复存在，而吸收企业是续存企业。–创立兼并StatutoryMerger，合并的两企业同归于尽，以一新的公司名称成立。–跨国收购：收购另一家企业全部或部分资产或股份，从而改变企业所有人。资产收购：部分或全部资产股份收购：部分或全部股份（五）跨国并购Cross-boarderMergers&Acquisitions（五）跨国并购Cross-boarderMergers&Acquisitions•横向并购：同类产品或业务的相互并购•纵向并购：同行业中不同业务环节的相互购并•混合并购：跨行业的多元化购并（五）跨国并购Cross-boarderMergers&Acquisitions•兼并和收购的区别–兼并改变了法人企业的数量，即由两个或几个法人企业变为了一个。–收购改变了企业的所有权，而没有改变法人企业的数量，也就是说被收购企业仍是一个独立的法人企业，只是其所有者有所改变。（五）跨国并购Cross-boarderMergers&Acquisitions•跨国并购的特点–跨国并购多以收购的形式–跨国并购的主体多为跨国公司–由于速度快，所以是对外直接投资的主要形式，90年代，占对外直接投资的70%以上。–北美、欧洲、澳洲最为活跃，占其对外直接投资的80%以上，占全球并购的80%以上。（五）跨国并购Cross-boarderMergers&Acquisitions•跨国并购的优缺点–与新建相比，拓展速度快–借机压价，成本或投资小–事后对硬件和软件改造、整合难（六）国际战略联盟•国际战略联盟是不同国家公司之间的长期联合，它超出了正常的市场关系又没有达到兼并的地步，是介入市场与公司之间的某种交易安排，如技术许可、R&D联合、项目合资、全面合资市场化公司化低参与高参与技术许可协议价值链某环节协议股权拥有（六）国际战略联盟（六）国际战略联盟•国际战略联盟的特征–地位的平等性–范围的广泛性–行为的战略性–形式的多样性–合作的竞争性–联合的优化性（六）国际战略联盟•国际战略联盟产生的背景–新技术发展的推动–需求多样化和经营多角化的要求–全球竞争的需要–经济全球化进程的加快（六）国际战略联盟•国际战略联盟的功能–提升竞争力–分担风险–获得规模和范围经济–扩张市场–确保资源供应–防止过度竞争–挑战大企业病（六）国际战略联盟•国际战略联盟的类型–从联盟成员的依赖程度来看•股权式联盟，如合资、相互持股•契约式联盟，如联合市场协议、订单生产协议、相互资源供应协定、交叉特许、联合研究开发–按价值链位置不同•资源补缺型•市场营销型•联合研制型（六）国际战略联盟上游活动（R&D，制造）下游活动（市场营销）上游活动（R&D，制造）下游活动（市场营销）联合研制型市场营销型资源补缺型A企业B企业（六）国际战略联盟技术营销技能技术和营销技能技术类型1：研发协作类型2：企业1对B国的市场进入类型7：伴随进入B国市场的研发协作（企业2“回购”）营销技能类型3：企业2对A国的市场进入类型4：在A国与B国的市场上进行合作类型9：企业2提供技术用于双方市场（企业2“回购”）技术和营销技能类型6：伴随进入A国市场的研发协作（企业1“回购”）类型8：企业1提供技术用于双方市场（企业1“回购”）类型5：进入双方市场的研发协作（企业双方都回购）企业2企业1伯克利与卡森分类•国际战略联盟的问题–战略目标不一–管理权关系模糊–收益不平衡–企业文化冲突–合作伙伴的背叛–不愿核心优势方面建立战略联盟–政府政策的限制（六）国际战略联盟•建立国际战略联盟的条件与原则–共同的信念–富有创新精神的人力资源–健全的信息网络–互利互惠–建立合适的组织机构（六）国际战略联盟二、技术许可Licensing•技术许可的含义•无形资产的种类•技术许可的动机或作用•技术许可中的问题•技术使用费的决定蓝猫/麦当劳童装、花花公子服饰、牛津电子词典（一）技术许可的含义•通过签定许可协议（LicensingAgreement），企业向另一企业授权，允许其在一定期限内有权使用自己的无形资产，作为交换，受方要向授方支付一定的技术使用费（Royalty），使用权或许是排他性的，或许是非排他性的。•一般来说，授方有义务向受方提供必要的信息和技术帮助，而受方有责任有效使用技术。（二）无形资产的种类•无形资产包括以下几方面：–专利、发明、配方、工艺、设计、模型–有关文学、音乐、艺术作品等方面的版权–商标、品牌、徽标、商号–方法、方案、规程、制度（三）技术许可的动机和作用•经济动机：快速进入市场；降低成本；克服资源短缺•战略动机：调整经营方向和产品结构的需要•法律动机：保护无形资产的需要（四）技术许可中的问题•控制问题：产品质量问题；产生竞争。–协议中通常规定：如对方不遵守规程将终止合作；质量检测方法；地区界限；双方责任•保密问题•技术生命周期•支付问题•技术的内部化交易问题（五）技术使用费的决定•协议因素–市场限制–排他性–生产规模限制–产品质量要求–技术改进的返回规定–技术的年龄–协议的期限–专利的期限–其他有关技术使用的限制38例许可证交易——可口可乐的又一生财之道可口可乐许可证交易的成功刺激了成千上万的企业的模仿。然而很少有人知道，可口可乐起初并未将其看作是一条发财的途径，而只是把它作为一种防御性战略：20世纪80年代早期，一位律师向公司提出建议，如果公司不利用自己的品牌进入T恤衫市场，其他人也会合法借用公司的品牌这样做。于是可口可乐很快制定了一项许可证计划，一开始这项计划推进得很谨慎，但是到目前，这项计划已经包括240个以上被授权使用可口可乐公司标志的企业，涉及10000种产品(如婴儿服、耳环、用可口可乐罐外形包装的鱼饵、拳击短裤等)。仅1997年，就有5000万件经可口可乐公司授权的产品被销售39例花花公子服饰《花花公子》杂志在中国被禁止，但花花公子服饰却颇受欢迎。约翰.钱先生1986年在中国创建了Chaifa公司，其含义是“变得富有”，与大多数香港零售商不同，Chaifa公司的主要目标是中国大陆，其经营店只销售Chaifa公司设在汕头的工厂生产的服饰，以这种方式经营，资本费用和经营风险被降到最低，并且省却了管理数百家商店和数千名雇员的麻烦。Chaifa公司按销售额付给花花公子品牌拥有者——美国花花公子使用费。Chaifa公司销售花花公子商品的门店已从原来的10家激增到500家，与这家公司销售和利润的增长相比，香港一些较大的服饰经营上在大陆的经营在过去几年里亏损却不断增加40钱先生把公司的成功归因于其所选择的中档价位的品牌产品，这种产品能够吸引中国的消费者。钱先生说：“因为品牌意识，许多中国人仍倾向于购买西方品牌产品。我经营中档服装是因为它能赚钱，人们应当把目光集中于中国成长的中产阶级而不是少数的富裕人士。”Chaifa公司把销售额的3%-4%用于广告和通过全中国的媒体、时装展示及贸易洽谈会等形式促销。因为大部分中国人从未看过《花花公子》杂志，公司试图为自己建立起健康和富有朝气的品牌形象。钱先生说：“我总认为花花公子是一种生活方式，一种文化，而不是性。”41例牛津血统一身三许为了“出售”版权给广东中山名人电脑科技公司，牛津出版社亚太区经理刘勇强日前来到北京，“名人”加上“好易通”和“快译通”，目前牛津在国内已经有了三个合作伙伴。“当然，版权费用是一个挺不错的数字，但这个我们不方便公开。”刘勇强说。《牛津详解英汉双解词典》、《新简明汉英词典》、《剑桥少儿英语词库》、《小学英语词库》、《中学英语词库》、《新概念英语词库》、《大学四六级应试词库》、《TOEFL应试词库》、《GRE应试词库》、《雅思应试词库》，这就是目前市场上销售的普通一款电子词典机里所涵盖的英语词典内容，而且许多品牌的电子词典机提供的内容相差无几。“我们现在是在价格战之后的战场做战，再打价格战、广告战的可能性微乎其微，谁现在能拿出更吸引消费者的招术谁就能在这场激烈的竞争中获胜。”一位电子词典厂商告诉记者。42“现在的词典机太多了，消费者一般难以选择，但里面如果有牛津或剑桥的词典，会好卖很多。”一位售货员告诉