HSE体系推进工作总结

HSE体系推进工作总结某公司于2009年1月12日正式启动HSE体系推进工作。作为四家体系推进试点企业之一，我们深知，这既是集团公司赋予我们学习国际先进理念和方法的良好机遇，同时也是公司建设国际化工程技术总承包商的本质要求。两年来，在集团公司的正确领导下，坚持“巩固成果、固化模式、全面推广、突出重点、结合实际、注重实效”的原则，在“转变观念、养成习惯、提高能力”上狠下功夫，建立了责任、制度、培训、绩效、宣传五大体系和统一的现场管理高标准，形成了长城特色的HSE文化，为公司建设国际化工程技术总承包商提供了坚实的基础保障。容内报汇一、取得的成果二、体系推进主要工作四、下一步工作安排三、认识及体会一、取得的成果一、取得的成果（一）形成了“5+1”的HSE管理模式责任体系制度体系宣传体系绩效体系培训体系统一的现场管理高标准引入有感领导、直线责任、属地管理，把安全工作与日常工作相结合，实现了三个转变，安全已成为公司的核心价值观。（二）观念开始转变重视重实参与者责任者岗位操作者属地管理者各级领导职能部门现场员工（三）习惯已经养成建立了统一的现场管理高标准。培训矩阵绩效考核安全经验分享作业许可安全观察与沟通个人安全行动计划上锁挂牌工作前安全分析新方法、新工具的使用已经养成习惯。（四）能力得到提高HSE培训项目638个2223期，培训人员73829人次培养了专兼职HSE管理和监督人员240人，HSE审核员254人建立了以56名公司级HSE培训师和341名二级单位培训师为骨干力量的培训师队伍开发标准课件62个通过各类HSE培训，建立了高素质的HSE专职人员和培训师队伍，员工HSE能力得到显著提高。安全文化经过两年的体系推进，公司HSE综合管理水平显著提升；公司安全文化已经从严格监督阶段的早期过渡到严格监督阶段的中后期，初步具备了实现自主管理阶段性跨越的基础。（五）公司综合绩效水平明显提升杜绝了工业生产亡人事故、井喷失控事故、环境污染事故和交通亡人事故，杜绝了因社会安全原因造成中方人员被绑架或致死事件，实现了安全环保形势的基本稳定。与推进前相比，百万工时损工事件率下降40%，事故直接经济损失总额下降71.3%。二、体系推进主要工作公司将HSE体系推进工作作为HSE管理工作的统领，围绕体系推进的12项工作任务，建立并运行五大体系，落实统一的现场管理高标准，HSE体系建设有序推进，打造了长城特色的HSE文化。（一）建立HSE责任体系，落实三个责任在主要领导负总责，分管领导负主责、系统主管领导负系统管理责任的基础上，构建了以领导责任、直线职能责任和属地主体责任为框架的HSE责任体系。公司总经理发表了《致全体员工的一封信》，明确了HSE体系推进的方向和目标，做出了郑重承诺，并翻译成8种文字，发放到所有境内外队伍。1．践行有感领导，落实领导责任一是领导率先垂范总经理和书记分别就“HSE原则与方针”、“HSE文化建设”及“HSE管理原则”等专题，亲自在全公司的视频会议上进行授课，进行宣贯和解读，并定期到联系点开展活动。各级领导积极转变工作方式，积极主动地参加培训，带头开展了“四个一”活动，即进行一次安全观察与沟通、观摩一次基层单位的教育培训、参加一次基层工作前安全分析、跟踪一次作业许可证的签发。2010年，各级领导共进行“四个一”活动709人次，亲自参与HSE管理，起到了模范带头作用。各级领导认真制订并落实个人安全行动计划，进一步丰富安全联系点活动，并在反馈单中增设“安全观察与沟通”的内容。同时，按照《领导干部安全联系点管理办法》的要求，在活动中宣贯安全理念，帮助基层解决安全环保问题，一些基层处理有困难的隐患问题均已列入年度投资计划。二是落实个人安全行动计划定期组织开展领导干部个人安全行动计划的辅导培训。体系推进以来，公司各部门、各单位科级以上干部共制订1521份个人安全行动计划，制订率为100%，做到了有计划、有目标、有行动、有监督。一是梳理和完善机关职能部门HSE职责2．推行直线管理，落实直线职能责任重新调整了副总师以上领导的分工，进一步明确了系统HSE主管责任。本着“谁管工作，谁管安全”的原则，对各职能部门的HSE职责进行了重新梳理和进一步完善。二是签订《HSE目标责任书》公司总经理与机关职能部门领导逐一签订了《HSE目标责任书》，将HSE管理目标和责任进行了有效分解和落实。公司各职能部门按照直线责任，编制了《防井喷失控和井喷着火安全重点风险防控方案》、《防倒井架安全重点风险防控方案》、《防恐安全重点风险防控方案》等16项重点风险防控方案，有效地防范了高风险，避免了事故的发生。三是直线责任进一步深化工程技术部全面负责井控安全管理工作；公司总经理办主动负责公司级各种会议安全经验分享的组织、沟通和协调工作从安全部门单打一变成多个部门的齐抓共管，从被动参与到主动负责，从把安全工作视为额外的任务，变成自觉行为。党委办公室主动将安全文化纳入企业文化进行管理生产协调处全面负责应急预案的制定和应急管理工作企管法规处制定了本部门的HSE管理手册，明确了各岗位的工作职责培训管理中心组织制定了岗位标准操作流程（SOP）机关事务管理中心主动组织办公室安全月活动，坚持做到了“三个延伸”装备部等部门将检查标准转换为专项审核标准，并负责专项审核工作工程技术部全面负责井控安全管理工作3．实施属地管理，落实主体责任各单位对区域的属地划分进行了明确和细化，明确了“区域是我家，当好家长管好家”的属地管理理念，做到了“我的区域我负责，我在属地您放心”。确认告知跟踪提示“八字”管理法告知区域风险跟踪在属地作业人员的工作质量提示来访者及作业人员的安全行为进一步深化和丰富了属地管理内容，提出了“确认、告知、跟踪、提示”的“八字”管理法，随着体系推进的不断深入，公司开展了为期两年的全员风险辨识活动，属地管理逐渐从“八字”管理法向风险管理深化，现场员工从岗位操作者向属地管理者转变，从全员参与向全员责任转变。确认来人身份构建了以HSE管理手册、26个程序文件、54个规章制度和1035个标准化操作流程为主要内容的HSE制度体系，明晰了管理流程，规范了操作行为，控制了作业风险。HSE管理手册26个程序文件54个规章制度1035个标准化操作流程（二）建立HSE制度体系，实现科学管理HSE制度体系辽河石油勘探局原中油测井公司原长城钻井公司一是对原有规章制度进行梳理对原辽河石油勘探局、原长城钻井公司和原中油测井公司的制度进行了分析和梳理，根据公司业务实际和体系推进工作安排，形成了公司HSE制度建设架构。在制度的梳理和转换过程中，为了改善过去文件和实施两层皮的现象，公司将其划分为七个方面的流程。1.制度梳理2.制度编写5.培训矩阵6.培训教材7.审核清单制度转换流程3.推行行动计划4.职责分配表二是完善了制度梳理转换流程按照直线职能责任，公司将先期拟制修订的33个文件，以“任务分配单”的形式分配至各职能处室，由各职能处室负责组织进行制修订工作。体系推进以来，公司组织了4批规章制度研讨会，对《HSE事件管理办法》、《承包商HSE管理办法》等33项规章制度进行了讨论修订，已行文下发。各单位根据业务实际和专业特点，对制度进行了转换，并严格在现场实施。三是开展规章制度制修订工作体系推进以来，公司在北京和辽河组织了4期规章制度培训班，对各部门、各单位安全管理人员和直线管理人员进行了培训，培训350人次。通过季度考核和现场调研的形式，对各单位制度梳理、转换、现场实施情况进行了审核，及时发现问题，并进行跟踪整改。四是开展规章制度的培训和审核工作培训实施岗位需求培训矩阵培训教材培训师培养HSE培训体系（三）建立HSE培训体系，创新HSE培训模式构建了以岗位需求、培训矩阵、培训教材、培训师培养和培训实施为主要流程和内容的HSE培训体系。1．完善HSE培训机制，落实HSE培训矩阵发布了《HSE培训管理办法》，根据岗位培训需求构建了七类模块的HSE培训矩阵，并对应着制定了标准培训课件。公司主要技术与操作岗位为85种，管理岗位19种，都已纳入HSE培训矩阵。一线非井场作业的员工10期公司级培训师培训班培训385人次评审确定了公司级HSE培训师56人341名二级单位培训师培训师培养HSE管理人员培养培训课件培训师考评每年组织两次对持证培训师的考评不合格培训师取消资格培养了专兼职HSE管理和监督人员240人HSE审核员254人开发标准课件62个每名培训师必须掌握2-5个标准课件。公司确定了各单位培训师的名额和指标，对各级培训师的名额分配、培训师职责、培训计划、待遇等做了明确规定。2．加强HSE培训师培养，固化培训资源3．开展HSE专项培训，提高员工HSE素质体系推进以来，公司共举办638个HSE培训项目、2223期、培训人员73829人次、培训费用约为4360万，占公司总培训费用的44％。公司将HSE理念培训作为领导层培训的首要任务，逐级开展培训，共完成16期中层以上领导HSE理念培训，共培训人员586人次。其中举办副总师以上高层领导培训3期49人次，中层领导培训13期537人次。组织了HSE总监、副总监以及推进办主任专题培训班，大大提高了HSE总监的业务水平和管理能力。一是开展领导层培训公司自体系推进之初就明确了“1163”工程建设目标，即围绕“一个中心”，以HSE体系推进管理为中心；牢记“一个理念”，即“大安全”的理念；当好“六个角色”，即当好咨询师、培训师、监督员、指导员、协调员、宣传员；做好“三项工作”，做好HSE体系推进中的组织、跟踪、推动工作。二是开展“1163”系列培训通过“1163”培训，明确了安全专职人员的职责与角色。为了进一步规范“1163”培训内容，整合、统一调配培训资源，使培训重心下移到基层，从2010年开始，公司将1163培训延伸到辽河和长庆分部及所属各单位。截至目前，公司层面共组织培训32期，培训949人次，各单位组织培训160期，培训3376人次，提高了HSE专职人员的综合素质。三是开展各类专项培训根据培训矩阵，制订培训计划，并严格按计划实施各项培训。体系推进以来，公司层面组织应急管理人员培训班2期，内审员培训班2期，规章制度培训班4期，HSE评估师培训班2期，境外HSE管理人员培训班7期，共培训1698人次。同时，公司把提高培训质量、加强培训效果评估作为培训的重要内容，采用问卷调查、反馈表和评分表等形式，对培训效果进行认真总结，不断改进培训方式，提高培训质量。构建了以过程性指标、结果性指标和否决性指标为主要内容，以动态考核和定期考核为主要手段，以考核和审核相结合为主要形式，以正激励为主的HSE绩效管理体系，有力地推动了各项HSE管理工作，HSE绩效水平得到明显提高。同时，通过“否定、肯定、提升”的实施，进一步深化了基层的绩效管理工作。（四）建立HSE绩效体系，提升HSE绩效水平主要形式主要手段主要内容•动态考核•定期考核•考核和审核相结合•过程性指标•结果性指标•否决性指标公司将绩效考核作为提高HSE管理水平的切入点，规范了绩效考核程序，实现绩效驱动。修订完善了《HSE绩效考核管理办法》。1．调整HSE绩效管理流程优化了公司HSE绩效管理的过程性、结果性和否决性指标，其中：过程性指标占70%，结果性指标占30%，并规定了考核的频次、方式和奖励办法。将机关职能部门和各单位按业务类型和风险大小，分别划分成三个类别，每个类别设定不同的达标和评优标准，采取动态考核和定期考核两种形式组织考核工作。过程性指标70%结果性指标30%一是动态考核公司按审核的方式、方法，规范了岗位责任制检查、基层基础工作检查、井控检查和设备检查等专项检查活动。并对评估审核、专业审核、专项审核中查出的工作不落实、隐患和违章问题按具体扣分细则进行打分，纳入绩效考核之中。二是定期考核每季度，公司统一组织综合考核组，按照考核标准对各单位及机关职能部门的HSE工作情况进行综合考核。对季度考核评选出的先进单位，奖励单位领导班子2万元，同时按一类单位人均50元，二类单位人均30元，三类单位人均20元对单位进行奖励；对季