15控制方法

第十五章控制方法第一节预算控制第二节生产控制第三节财务控制方法第四节综合控制方法管理学第一节预算控制一、预算的编制为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营进行全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算。分预算是按照部门和项目来编制的，它们详细说明了相应部门的收入目标或费用支出的水平，规定了他们在生产活动、销售活动、采购活动、研究开发活动或财务活动中筹措和利用劳力、资金等生产要素的标准；全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，它概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。任何预算都需用数字形式来表述，全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量。第一节预算控制二、预算的种类（一）收入预算收入预算和支出预算提供了关于企业未来某段时期经营状况的一般说明，即从财务角度计划预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所需付出的费用。（二）支出预算企业必须编制能够保证销售过程得以进行的生产活动的预算，关于生产活动的预算，即编制各种支出预算。主要包括直接材料预算、直接人工预算和附加费用预算。（三）现金预算现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。第一节预算控制二、预算的种类（四）资金支出预算上述各种预算通常只涉及某个经营阶段，是短期预算，而资金支出预算则可能涉及好几个阶段，是长期预算。资金支出预算的项目包括：用于更新改造或扩充包括厂房、设备在内的生产设施的支出；用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出；用于提高职工和管理队伍素质的人事培训与发展支出；用于广告宣传，寻找顾客的市场发展支出等。（五）资产负债预算资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。它通过将各部门和各项目的分预算汇总在一起，表明如果企业的各种业务活动达到预先规定的标准，在财务期末企业资产与负债会呈现何种状况。第一节预算控制三、预算的作用及缺点（一）预算的作用使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向；为不同的职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据；预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的，编制预算是为企业的各项活动确立财务标准；用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠；在此基础上，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础。第一节预算控制三、预算的作用及缺点（一）预算的局限性（1）它只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视。（2）编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。（3）缺乏弹性、非常具体、涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性。（4）对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的（5）费用预算总是具有按先例递增的习惯，如果在预算编制的过程中，没有仔细地复查相应的标准和程序，预算可能成为低效的管理部门的保护伞。第二节生产控制一、对供应商的控制供应商供货及时与否、质量的好坏、价格的高低，都对本企业最终产品产生重大影响。因此，对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用。目前比较流行的做法是在全球范围内选择供应商，其原因是为了能够有保障地获得高质量低价格的原材料，同时也可避免只选择少数几个供应商可能构成的威胁。许多企业正在改变与供应商之间的竞争关系，试图建立一种长期的、稳定的、合作的双赢局势。这时企业和供应商之间就形成了相互依赖、相互促进的新型关系，双方都降低了风险，提高了效益，真正做到双赢。还有一种控制供应商的方法是持有供应商一部分或全部股份，或由本企业系统内部的某个子企业供货但要注意，采用这种做法不应以大幅度降低原材料质量或提高原材料成本为代价。第二节生产控制二、库存控制对库存的控制主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。管理人员使用经济订购批量模型计算最优的订购批量，使总费用达到最小化。这个模型需要考虑两种成本：一是订购成本，即每次订货所需的费用（包括通信往来、文件处理、差旅、行政管理费用等）；二是保管费用，即储存原材料或零部件所需的费用（包括库存、利息、保险、折旧、损坏以及变质损失等费用），图15-1为经济订购批量示意图。第二节生产控制二、库存控制（续）日本企业发明了一种被称为准时制库存系统（just-in-timeinventorysystem,JIT），其目标是实现零库存。它的基本思路是企业不储备原材料库存，一旦需要，立即向供应商提出，由供应商保质保量按时送来，生产继续进行下去。JIT的具体做法如下：企业收到供应商送来的装有原材料的集装箱，卸下其中的原材料准备用于生产装配，同时把箱中的“看板”（Kanban，日语中卡片或标牌的含义）交回给供应商；供应商接到“看板”后立即进行生产，并将新生产出来的原材料再送来。如果双方衔接得好的话，此时，上次的原材料刚好用完。很明显，准时制库存系统可以减少库存，降低成本，提高效益。供应商必须在规定的时间，按照规定的质量和数量，将原材料或零部件生产出来，并且准确无误地运送到规定的地点。许多研究指出准时制库存系统事实上将库存及带来的风险转嫁给了供应商,供应商所能做的是自己消化或再次转嫁给那些为自己供货的供应商。第二节生产控制三、质量控制狭义的质量指产品的质量。广义的质量除了涵盖产品质量外，还包括工作质量。•产品质量主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质。这些功能和性质可以具体化为下列五个方面：性能、寿命、安全性、可靠性和经济性。•工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。迄今为止，质量管理和控制已经经历了三个阶段，即质量检查阶段、统计质量管理阶段和全面质量管理阶段。从20世纪50年代开始的全面质量管理是以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与的质量管理体系。它具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征。第三节财务控制方法一、比率分析比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。常用的两种类型的比率（一）财务比率：财务比率及其分析可以帮助我们了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况。财务比率包含流动比率，速动比率，负债比率，盈利比率等。（二）经营比率：经营比率，也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系。它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用的情况。经营比率包含库存周转率，固定资产周转率，销售收入与销售费用的比率等。第三节财务控制方法一、比率分析（续）1、财务比率①流动比率：•企业的流动资产与流动负债之比•反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力•一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强②速动比率•速动比率是流动资产和存货之差与流动负债之比•该比率和流动比率一样，是衡量企业资产流动性的一个指标•当企业有大量存货且这些存货周转率低时，速动比率比流动比率更能精确地反映客观情况③负债比率：•企业总负债与总资产之比•它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系④盈利比率：•企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系•反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况•常用的比率有：销售利润率、资金利润率第三节财务控制方法一、比率分析（续）2、经营比率①库存周转率：•销售总额与库存平均价值的比例关系•反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况②固定资产周转率•销售总额与固定资产之比•反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度③销售收入与销售费用的比率：•表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率第三节财务控制方法二、经营审计审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：•由外部审计机构的审计人员进行的外部审计•由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计•由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计第三节财务控制方法二、经营审计（续）1、外部审计：外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估优点：保证审计的独立性和公正性缺点：对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难员工的抵制，增加审计难度第三节财务控制方法二、经营审计（续）2、内部审计：内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多外部审计的目的优点：•提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段•根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进建议，更有效地实现组织目标•有助于推行分权化管理缺点：•需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计•需要对审计人员进行充分的技能训练•可能使员工产生心理上产生抵触情绪第三节财务控制方法二、经营审计（续）3、管理审计：管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法企业通常聘请外部专家来进行管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度第三节财务控制方法三、其他方法管理人员通过对过去的资料或未来的预测进行统计分析，从中发现规律，对比自己企业的经营实绩，实行有效的控制，这种控制方法被称为统计分析。该方法的优点是简单明了，例如用曲线、图表画出的趋势图或历史资料使人一目了然。但缺点是可比性较差，已经发生的未必一定会再发生，对未来的预测准确性不高。事实上最简单，常常也是最有效的控制方法是亲自观察，即主管人员到车间或办公室进行实地观察。这种方法有利于主管人员获得来自第一线的信息，而不是被文山会海所淹没。第四节综合控制方法一、标杆控制（一）标杆控制的内涵标杆管理的含义：标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法标杆管理目标的设定：•具有一定的挑战性•具有相当程度的可行性第四节综合控制方法一、标杆控制（二）标杆控制的步骤（１）确定标杆控制的项目。标杆控制的项目一般是对企业竞争力影响最重要的因素，同时也是企业的薄弱环节。（２）确定标杆控制的对象和对比点。这个对象应当是在同组织、同行业、同部门业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。（３）组成工作小组，确定工作计划。企业层次标杆控制活动的组成人员通常由决定竞争力因素的核心部门的能够识别专业流程优劣的人士参加。（４）资料收集和调查。（５）分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法。（６）明确改进方向，制定实施方案。（７）沟通与修正方案。（８）实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳做法进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努力超过标杆对象。（９）总结经验。在完成了首次标杆控制活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进一步的分析。（１０）进行再标杆循环。针对环境的新变化或新的管理需求，锚定下一次标杆的项目和对象。第四节综合控制方法一、标杆控制YourtextYourtext引起本企业与目标