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高绩效的中层管理人员管理技能教育训练系列讲座第一讲角色认知培训讲师目录第一章你的挑战第二章你的部门第三章你的角色第四章你的成功目标1：了解巨变时代中层经理所面临的挑战目标2：理解自己的职责和部门管理的基本本原则目标3：把握中层经理在组织中所扮演的角色目标4：探寻中层经理走向成功的准则课程目标第一章你的挑战挑战一：变革挑战二：角色挑战三：心态挑战四：工作压力挑战五：不理解挑战六：职业发展挑战七：管理挑战八：职业道德你是一个成功的人吗？不是！你是一个失败的人吗？更不是！那你是一个什么样的人呢？我是一个在路上的人！……一个在路上的人，是一个正在迎接各种挑战的人，是一个准备迎接新的挑战的人，是一个对挑战有所估计的人！挑战一：变革这是一个巨变的时代！比如：有人说，这是一个“十倍速”的时代有人说，这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代有人说，这是一个“学习型组织”的时代处在变革时代的人，也许更倒霉，也许更幸运。然而，有的中层经理却；缺乏进取心不学习有些中层经理认为自己什么什么毕业，，什么什么学位，“学富五车，才高八斗”，“空负一身匡国济世的本事而公司不用”，还用得着学习？等、靠、要自认为“中层中层，一事无成”。局限思考他们在自己的工作岗位上埋头苦干，把自己的眼光、看问题的出发点、责任范围、处事问题的方式，都局限在一个狭小的范围之内。长此以往，渐渐眼光短浅，除了自己部门这“一亩三分地”之外，公司未来怎样、市场怎样、信息社会怎样，统统不了解。自以为是自以为了不起，谁也不如自己。总觉得自己是对的、正确的，别人的是错的，不正确。自以为是，自以为息掌握“绝对真理”，恰恰是一种抱残守缺的表现。庞大的，不可一世的恐龙都灭绝了。不思进取，抱残缺也只能是被淘汰。挑战二：角色中层经理在组织中的角色是什么？一个出色的中层经理，应当是“经营者的替身”，代表高层对某一个部门、一个项目实施有效的管理。一个出色的中层经理，应当是其他中层经理的“供应商”。出就是说，公司里有其他部门，其他同事是自己的“内部客户”。一个出色的中层经理，应当是下属的榜样、领导和教练。一个出色的中层经理，应当是客户的朋友和顾问。可是，一些中层经理却常常是位置模糊、角色错位、甚至角色扭曲：角色错位忙就是好一些中层经理自觉或不自觉地认为：“忙人就是好人”，“忙的经理就是好经理”。这类中层经理，给人的印象是勤勤恳恳，人际关系又好,上下左右都说“这人不错”。可是，公司里这样的人多了，怎么有在市场中的竞争力？官僚习气有些中层经理“官不大，僚不小”。中国历史和现实中的“官本位”对许多人危害较深，中层经理也不例外。我官僚吗？一些职能部门，居然像某些“衙门”一样“门难进，脸难看，事难办”。挑战三：心态作为公司的中层管理者，面临着严峻的心态挑战。处于不上不下，欲上未上的中层经理，往往会遇到以下挑战：心浮气燥这就导致他们只注重眼前利益，注重看得见的利益，注重某一次的利益，甚至只注重自己的利益，对于长远发展、整体利益等等表现出不耐烦、不关心、不投入。更有甚者，追求一些本不属于自己的利益或目前不应获得的利益。心态不正这种心理，总是认为自己付出多，得到的少。这种中层经理，老是盯着别人，觉得与别的部门相比，自己干多了，拿少了，公司对自己不公平，老总办事不公正了。归罪于外出了问题往往倾向于归罪于外部，归罪于别人。归罪于大环境。归罪于上司。归罪于其他部门。既然是别人的问题，不是自己的责任，于是就心安理得。雇佣思想可是，一些中层经理却认为，反正我是雇员，签了两年的合同，公司又不是我的，我管那麽多干吗？公司好坏管我什麽事？公司给我钱多，我多干，给我钱少，我少干，不给钱，就不干。心理脆弱一些中层经理，心理上相当脆弱，经不起风浪和挫折的压力。“高层扛事、中层扛人”，意思是出现危机或大的困难，需要公司高层尽快想方设法去解决，需要通过中层安抚和稳定“军心”。公司不行了。于是，自暴自弃的、想法逃避的、怨天怨地的，岂不知，处于竞争中的企业，成功和失败都是很正常的。挑战四：工作压力中层的工作太紧张了，整天早出晚归，起早贪黑，两头不见太阳。由于是上班一族，所以“朝九晚五”，按时打卡上下班，不象公司高层都是弹性工作制。由于大小是个“领导”，又是身先士卒，早到晚归。现在的老总，整天想着公司搞多大多大、翻几番几番，“赶英赶美何须15年”，中层的步子再快，也不如老总的脑子快。挑战五：不理解中层经理常常得不到理解。首先得不到老总理解。现在的老总特别难伺候！上边说你累一点、忙一点是应该的，上边说了的，你就要执行。有的上司，对你不信任、不放心，经常想设法盯着你，动不动就检查工作为名，看你在干什麽。你向上司谈你的工作中遇到的困难，他会说：“就会谈困难”、“没有困难，要你干什麽”。有的上司经常心血来潮，今天一个主意，明天一个想法，今天给你布置这个，明天又要变成那个，搞得你无所适从，疲于奔命。老总说怎麽办就怎麽办；你不能有一点自己的思路和主动性；由于没有充分的、及时的沟通，常常是工作中出现的问题得不到及时解决，出来的成果往往与老总的想法有不小差距。其次下属不理解。例：你是大区经理，下属反映某一地区促销预算偏少，工作难以像预期一样开展，于是你要向公司销售总监报告，销售总监要向营销副总报告，与市场总监沟通，与财务总监沟通，然后才能修改预算，解决这名下属所提出的问题。来自其他方面的不理解更多。其他部门没有配合好，本来根本就不是你的事，最后责任反而要你承担。这些不理解，经常引发争吵、漫骂、人身攻击行为，还不要你这个经理顶者，替公司挨骂，替老总挨骂------挑战六：职业发展从中层经理与高层经理对发展的不同期望可以看出：中层经理与高层经理不同的期望是“自己创业、职业提升、寻找更好的单位、工作能力提高”。排序中层经理高层经理1事业发展事业发展2工作能力提高改善工作环境3发挥专长工作能力提高4改善工作环境个人持股5自己创业发挥专长6职位提升待遇提高7待遇提高到国外发展8寻找更好的单位工作得到理解中层经理，特别是资深的中层经理谁不想在事业上来一个新发展，再上一个台阶？这个新发展如果公司不给，只有自己想办法了。可是谁知道中层经理同样缺乏安全感。首先是公司发展不稳定。其次是位子不稳，在下属眼里脸是领导，但在老总眼里，你只是个兵，是打工仔。其三是公司的许多承诺不兑现，激励政策、用人政策等变来变去，让人无所适从。一些公司把中层经理招来就用，用起来不顺手，就说“不值”，用起来顺手就说“值”。从来不考虑培养、培训和发展的问题。其实，谁天生也不是什么都会的，即使天才也有“江郎才尽”的那一天，何况中层经理呢？在目前新经济、新技术飞速发展的今天，只有不断接受新东西，不断学习才能追上时代。中层们只好靠经验吃饭、靠经验办事。先进的管理观念、方法技术学不到，能力只会越用越下降，思维只会越用越迟钝。有时外派参加一个研讨会，当成了一种福利。实际上，这种零零星星的旅游式研讨，远远不能适应市场竞争对中层能力的要求，必须有计划地、专门地，根据需求不断培训。岂不知，进行有效的时间管理，从而提高工作效率是一种可以学习，或者说可以通过培训和强化习惯而获得的一种管理技能，如果公司进行这方面专门培训，并在培训后强化应用的话，绝大多数的中层经理工作效率会有很大提高，外企不就是这样的吗？可是，有几个企业的老总不抱怨中层经理工作效率太低，又有几个企业的老总为此专门培训和提高中层们呢？挑战七；管理中层经理在管理上遇到了严峻的挑战。（重业务、轻管理）在一些中层经理那里，注重学历、学位、知识水平高低，学问大小，即使在业务上，也是看专业知识水平的高低。岂不知，对于经理人来说，专业知识只是其能力构成的一个方面，甚至说是一个较小的方面，更重要的，要有较高的管理技能，这不仅仅是因为经理人的主要作用是管理，是让别人很好地工作，而且还在于，管理是一门技术、技能，必须规范化、标准化。有的人，时间管理能力不高，工作无条理、无计划，整天忙忙乱乱的，效率极低。有的人缺乏沟通技能，在与人沟通时常犯一些常识性的错误，因而给自己和别人造成很大麻烦，需要另外花很大精力去处理。挑战八：职业道德在一些中层经理里，职业道德缺失相当严重。举例说明可悲的是，许多中层经理不以为耻，反以为荣，或者说“唉，现在社会上都这样”，来为自己开脱。第二章你的部门部门价值部门是组织的细胞。部门的价值在于：#每一个部门对于实现组织的目标是不可替代。#每个部门都有特定的职能。#协作实现部门价值。#仅有各部门特定的职能，或者说只有分工是不够的，对组织没有价值。#各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存。对“部门的价值常见的误解”误解一：自己部门的价值最大请看一些部门是如何看自己，如何看别人的！生产部门心目中的自我其他部门对生产部门的看法市场部门心中的自己其他部门对市场部门的看法销售部门心中的自己其他部门对销售部门的看法人力资源部心中的自己其他部门对人力资源部的看法财务部门心中的自己其他部门对财务部门的看法工作中的许多麻烦，冲突，实际上在对“部门的价值”的错误理解中。我们在公司中，不是常常这样吗？其他部门不是也这样吗？显然，“我们部门价值最大”这种想法会造成许多沟通、团队协作、角色认知上的障碍。误解二：部门的平等只是级别的平等*人数多寡所引起的不平等*花钱与赚钱引起的不平等*实权大小引起的不平等*业务不同发展状况引起的不平等如：许多公司的业务部门可能就像这个矩阵所描述的明星（明星业务）成长性高的部门有问题的孩子（问题业务）现金牛（现金牛业务）应该宰掉的狗（瘦狗业务）长期亏损部门误解三：部门的价值是由于不同的分工和职能产生的错了！仅仅有分工、有不同的职能并不能使部门产生出价值，必须还要有部门之间的协作，才能产生部门价值。*“各履行各的职能，合作就自然形成了，价值就自然体现了。”*对其他部门不了解，也不想了解。部门职责作为中层经理，对于部门职责是十分熟悉的。各个部门都有特定的部门职责。财务部的职责是财务管理……※职责没有标准化、规范化在许多公司中，部门职责的“标准化”是一个不小的问题。※职责变来变去公司经营战略发生调整组织机构的变化导致部门职责变化高层的随意性职责交叉原因一：部门职责严重交叉。确实是由于组织设计的严重不合理而引起。原因二：由于不良沟通而引起的。职责缺位情况一：真的职责缺位情况二：隐蔽的职责缺位情况三：约定的职责缺位历史上约定了部门的“势力范围”，谁也不愿意“越雷池半步”，以免引起不必要的冲突和麻烦，结果是公司的工作无人负责。将部门职责等同于“势力范围”部门职责的划分和界定，本是为了通过不同的分工，更好地实现组织目标和组织功能。但是，在有的中层经理眼里，部门职责几乎等于“范围范围”，其他人、其他部门不能动、不能碰。职位管理职位管理差的不良后果不良后果一：哭乐不均，工作量差距大，有的人累死，有些人闲死。不良后果二：“运动式”职责。不良后果三：工作职责分配比较随意，变来变去，导致下属工作职责不清楚，扯皮、推委事件时常发生。不良后果四：在部门内部，常常留下职责的死角，谁也不管，谁也不敢管不良后果五；职责交叉，导致要麽抢着管，从而发生冲突，要麽无人管。职位管理，就是要将部门的所有职责、任务、在全部门的各个职位中进行合理地分配。由于一些中层经理不重视职位管理，不了解职位管理的方法和原则，凭感觉和想当然地分配任务和职责，结果导致不良后果。职位管理的原则原则一：每一个职位的工作职责要准确、全面准确，就是每个职位有哪些工作职责，一定要以《职位说明书》的形式记载下来，加以书面化。全面就是每个职位的各个方面，均作出准确描述。通过对每个职位准确、全面的描述，增加职位管理的严肃性，又可以作为不同职位之间相互了解的依据，从而实现部门内部“各司其职”，避免不必要的矛盾和冲突。原则二：一项工作职责只能有一个责任人不能出现有的工作无人负责的现象，也不能出现一项工作职责有几个责任人的现象。在有的部门，由于工作多、人手少、工作的季节性、时效性又比较强，导致《职位说明书》上记载的工作职责与开展此项工作时实际的责任人相脱节。◎组织设计、职位设计要合理◎专业化◎及时调整工作职责原则三：不要设置常人做不到的职位（解决方法