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1航空公司运营管理copyright@CAUC2013航空公司运营管理第一讲——从世界一流航企的实践看AOM重要性2航空公司运营管理copyright@CAUC20131903年莱特兄弟开创人类首次飞行时，全球总人口是16亿。百年后的今天，每年有超过25亿人乘坐飞机旅行，5,000万吨货物用飞机运输。航空运输业已成为真正意义上的全球化产业，航线网络跨越国界、民族和文化延伸至世界各地，提供安全、快捷、高效和经济的航空运输服务。3航空公司运营管理copyright@CAUC2013世界航空公司业竞争十分激烈，能够保持基业长青的公司少之又少1920193019401950196019701980199020002010荷兰航澳航英航美联航汉莎航达美航法航美国航加航合众国航国泰新加坡航日航全日空大韩航空美西南南航阿联酋航东航国航Ø=64.152011年全球前20位航空公司成立时间（旅客周转量）对比30年前世界前20位航空公司，有8家已经推出榜单，像泛美、环球等已经破产；瑞士航空、伊比利亚航空尽管还在运营，但已经成为其他公司的子公司；美西北、大陆航已经和其他航空公司进行了兼并重组；意大利航空由于新兴航空公司的崛起，已经退出了排行榜的前列。这一切离不开航空公司也独特的行业特性！资料来源：CAUC数据库4航空公司运营管理copyright@CAUC2013对比欧美航空公司，我国航空公司起步晚，面临着极其严峻的竞争形势5航空公司运营管理copyright@CAUC2013我国国际市场份额在不断下滑“从中国民航国际现状来看，近些年来国际航空运输自由化趋势非常明显，但是我们中国和世界民航强国相比，在国际竞争方面还欠缺。在国际客运市场上，中国航空公司的市场份额2005年是45.3%，那么到2010年是44%，经过五年的发展，中国民航在国际客运市场的份额下降了1%，在国际货运市场上，中国的市场份额2005年是23.9%，2010年是32%，虽然有所增长但是仍然不足国际货运市场的1/3。”0%10%20%30%40%50%60%020406080100120中欧市场中美市场中澳市场中加市场旅客运输量我国航空公司市场份额2011年区域旅客运输量与市场份额万人次6航空公司运营管理copyright@CAUC20132011年名列榜首的货运航空公司和机场7航空公司运营管理copyright@CAUC2013展望未来，除了各大洲内部的旅行外，跨洋飞行的重心将从大西洋转向与亚太相连的部分目前跨洋远程航线排在首位的还是跨大西洋航线，2010年旅客周转量4237.8亿客公里欧盟至远东为第二；跨太平洋航线居第三，2010年旅客周转量2082.5亿客公里资料来源：波音8航空公司运营管理copyright@CAUC2013到2030年，欧盟至亚太将成为远程国际航线的第一大市场，必然会影响到航空公司的竞争格局第一位：欧盟至远东，936.44；第二位：欧盟至北美，862.98第三位：北美至远东：553.05单位：10亿客公里资料来源：波音9航空公司运营管理copyright@CAUC2013什么是世界一流航企10航空公司运营管理copyright@CAUC2013不同机构对世界一流企业的认识不同国资委世界一流企业需要具备的13个要素建立起规范健全的法人治理结构；主业突出，具有较强核心竞争力；自主创新能力强，拥有自主知识产权的核心技术；发展战略性新兴产业具有明显优势；国际化经营与运作能力较强，跨国指数较高；拥有国际知名品牌；具有合理的经济规模与较强的盈利能力；内部改革适应国际竞争要求，激励约束机制健全；集中有效的集团管控模式；风险管理体系完善，拥有较强风险管控能力；管理信息化处于较高水平；重视领导力建设，建立起学习型组织；具有先进独特的企业文化和较强的社会责任。《财富》杂志创新能力；人力资源管理；资产利用效率；社会责任；管理质量；财务状况；长期投资价值；产品和服务质量；国际竞争力中科院研究生院战略创新能力；是企业的管理水平和资产质量；品牌；企业在国际市场上的获利能力；社会责任；是否具有独特的核心竞争力，这个核心竞争力包括决策能力、资源支持能力、执行力以及对创新科技的保障能力。示例：11航空公司运营管理copyright@CAUC2013总结起来，对世界一流企业的评价主要从三个方面进行一是侧重从企业外在显示性成果来设定一流企业的标准主要以企业发展中所表现出来的显示性指标作为衡量标准如业务量规模、营业收入、净利润率等指标典型代表：世界500强评价即以营业收入作为唯一衡量指标12航空公司运营管理copyright@CAUC2013二是侧重从一流企业的实质(生产率）进行评价劳动生产率是衡量企业竞争力和经济活力的重要指标。一味靠增加人力的投入而获得更多的产出，不可持续。较高的劳动生产率，用同等单位的劳动创造出更高的价值，才是可持续、有利于社会整体发展的方式。尤其是那些容易受外部环境影响的行业，该指标在评价一流企业时显得更为重要。外部刺激加快了企业的动态变化，并且凸现了企业之间的异质性：有的企业进入，有的企业退出；有的企业成长很快，有的保持不变，有的企业衰落。而决定这一切的就是生产率。从动态的眼光看，在一个充分竞争的市场经济体制下，生产率水平较低、生产率增长较慢的企业，其市场份额会缩小，甚至退出或被转让；生产率水平较高、生产率增长较快的企业，其市场份额会扩大。加上新企业的进入，行业内部持续地发生着企业更替。企业更替使行业内部结构得到重新配置，行业总体生产率也在企业更替的过程中不断地增长。国际航空运输研究学会曾经对全世界航空公司的竞争力进行评价，从中评选出一流航企，所采用的方法就是测度各航空公司的全要素生产率。13航空公司运营管理copyright@CAUC2013三是侧重从企业内部管理进行评价（一流水准的来源）一流企业的形成来自于管理，于是更多的是从管理学学科领域去对一流企业进行评价管理理论理论内容所关注的一流企业评价标准的主要因素一般管理学资源的配置效率、管理职能资源配置问题、企业决策问题、企业计划编制问题、企业成本的控制、企业制度建设公共管理学公共组织环境、政府与市场、企业、社会；公共政策产业政策、企业责任、企业伦理战略管理学战略环境分析、战略制定、战略实施、战略控制企业战略环境、企业能力、企业战略类型、企业战略目标组织管理学组织结构类型、影响组织结构的主要因素、现代组织中信息沟通和政策及权力、组织学习、组织变革企业组织结构、组织能力、企业效率、企业人的因素技术管理学技术预测、技术开发战略、技术创新能力、技术研发能力、技术组织技术战略、企业R&D能力、技术人员素质与结构、知识产权、研发投入14航空公司运营管理copyright@CAUC2013我们认为：总体来看，世界一流企业更多是一种基于最佳实践的事实标准，并经得起时间检验的公认标杆。世界一流企业的定义本身并不重要，重要的是对其具有的内在特质和关键要素的分析和把握，从这些最优秀的企业身上找到可以学习借鉴的东西，发现差距和不足。15航空公司运营管理copyright@CAUC2013什么样的企业才能被称为具有世界一流企业？一个国际领先的或是一流的企业，首先应该是一个在国际市场上具有竞争力的企业。它的竞争力或来自于向市场提供的优秀产品和服务，或来自于为利益相关者创造的价值，或来自于企业持续的增长和盈利，或来自于它有影响力的品牌，或来自企业的声誉，或来自于企业为保护环境、社会公正、慈善事业所做的贡献，等等。这些，都是一个企业之所以成为卓越绩效企业所应具备的品质，也应当是用以判断一个企业是否具有国际竞争力的衡量要素。基于这样一种认识，世界一流企业，首先要能够满足卓越绩效企业的特征，即：这个企业能够更好的抵御经济周期带来的波动影响，不论其领导层怎样更替，都能以普遍认可的衡量标准，在业务增长、盈利能力和股东回报诸方面，持续和长期地超越同行。更好抵御经济周期和企业领导人更替的影响；它的表现不是偶然和短期的；是用普遍认可的标准，例如用公认的财务指标来衡量；它是与同行相比较而言的。16航空公司运营管理copyright@CAUC2013通过我们对世界航空公司业的认识，我们认为世界一流航企应该具有四大共性特征较大的规模和持续良好的业绩表现。首先，世界一流企业普遍具有规模经济特点。其次，盈利水平和股东回报率相对较高。第三，保持长时间的稳定可持续发展，即便受到经济危机等重大冲击，仍能较快恢复并保持企业相对平稳发展。强大的品牌影响力。一是具有完善的企业形象识别系统，在国际上拥有知名度高的统一企业品牌或系列产品品牌。二是成功塑造行业乃至全球领袖级企业形象，具有很强的影响力。卓越的产品和服务。一流企业的文化中一般都凝结着“客户第一、质量为本”的理念，拥有较高的客户满意度，与监管机构、股东、客户、供应商等利益相关方和谐相处。较高的国际化水平。具有全球化经营理念，以全球性战略思维制定发展战略，在市场开拓、业务范围、资源占有、收入比重等方面国际化程度较高。17航空公司运营管理copyright@CAUC2013纵观企业发展历程，世界一流航企的成长受到时代背景、经济周期、市场机遇、企业素质等诸多因素的影响。排除外部环境因素，我们认为世界一流航企之所以成功，一般具备以下六大必备共性要素（1/2）卓越的战略管理能力和领导力。世界一流航企的成功，首先是战略和领导的成功。战略定位和管理能力是企业的最核心优势。一方面表现在其建立了清晰的战略管理体系，重视战略引领和制订并实现了动态调整。另一方面，战略制定以卓越的领导力和企业家素质为基础。企业领导层具有高超的洞察力。有机协调的业务体系，充分发挥协同效应和整体优势。能够妥善处理核心主营业务、延伸扩展业务和新兴业务之间的衔接和协同关系。在公司战略引领下，依托主营业务，建立了进退有据的业务拓展和退出体系。一方面，以主业为依托，逐步实现产业链延伸和拓展新兴业务。另一方面，实施剥离非盈利业务，确保有机增长。高效的集团管控和强大的资源配置能力。业务管控和资源配置能力是企业的核心能力。世界一流航企围绕远景目标和业务模式，建立了相应的管控体系和激励约束机制，综合运用人员、财务、管理等控制协调杠杆,运用制度、文化、考核和信息化等手段加强对下属企业的管控和资源调配。同时，集约化的管控也为全球化、大范围的资源配置奠定了基础。通过扁平化的组织架构、快捷的信息系统和人员流动机制，一流企业实现了信息流、资本流、人员流在全球的共享和配置。18航空公司运营管理copyright@CAUC2013世界一流航企业的六大必备共性要素（2/2）可持续的创新能力。创新能力包括技术创新、管理创新和制度创新。创新能力是一流企业区别于一般企业的重要标志，也是世界一流航企的共性要素。一是具有强大的运输服务产品开发能力。二是持续的管理创新。三是引领商业模式创新。健全完善的风险管控体系。一是实行全面风险管理，建立了从上到下的风险责任体系。董事会在重大决策的风险管理中能够发挥主导作用，风险管理职能部门健全，岗位风险管理责任明确。二是有健全的风险管理框架和制度，坚持风险管理先行。优秀的企业文化。不仅仅是航企，世界一流企业演变的历史证明了发展的活力来自于企业文化，基业长青的奥秘在于独特的优秀企业文化基因，它是其所有战略得以成功实施的土壤。世界一流航企普遍具有富有自身特色、深入人心的优秀企业文化，具有健康发展的核心价值理念，能够与企业战略目标、发展规划、经营管理和员工发展深度契合，实现员工对企业发展和管理模式的高度认同，形成很强的凝聚力和执行力。19航空公司运营管理copyright@CAUC2013世界优秀航企的典型案例20航空公司运营管理copyright@CAUC2013“要深入开展国际对标。经过多方面研究，集团确定了未来5年把汉莎航空作为全面对标的对象，重点学好汉莎高效精细的运营管理水平，即创新的管理举措、优质稳健的财务策略、主流优秀的产品服务、发展均衡的产业布局、全球传播的品牌文化