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1民营企业如何民营企业如何““做强、做大、做久做强、做大、做久””的几个命题的几个命题王明夫王明夫博士博士北京北京··和君咨询集团和君咨询集团20092009年年88月月2222日日··泉州泉州卓有识度卓有识度圆融会通圆融会通一、从做生意到做组织、从做产品到做基业长青二、中国商业环境变迁与企业管理创新三、企业成长的路径选择四、资本市场机会、企业上市与资本运作目录◆一个问题：企业组织寿命几何？研究指出：40％的新建公司活不到10年便夭折，一般的公司寿命为7－8岁，一个跨国公司的平均生命周期是40到50年。《财富》杂志1955年公布的500强企业，到1997年已有70％被淘汰出局。1970年跻身《财富》“全球500强”的跨国公司，其中的l／3于1982年后销声匿迹。另一项研究则显示，在日本与欧洲，所有大大小小的公司的平均寿命只有12.5年。短寿几乎是企业芸芸众生的普遍性宿命。道指30蓝筹公司是一个奇迹般的公司群落，将近60％的公司（约17家）寿命过百年，将近25％的公司寿命达到150年以上，平均寿命达到了105岁，寿命最长的杜邦公司达到了206岁，寿命最短的HomeDepot、微软和INTEL，也达到30岁以上。一、从做生意到做组织、从做产品到做基业长青◆加州大学前校长ClarkKerr做过一个统计：1520年之前全世界创办的组织，现在仍然用同样的名字、以同样的方式、干着同样事情的，只剩下85个，其中70个是大学，另外15个是宗教团体。全世界最老的大学是意大利的波伦纳大学，有1000多年的历史，牛津、剑桥八九百年历史。启示：文化和精神，可能是组织长寿的秘诀！◆遥想世界500强：是什么让一罐碳酸水、一个汉堡包和一些牙膏洗发水做成了可口可乐、麦当劳和P&G那样大的企业？是什么支撑了沃尔玛、GE、杜邦、波音、卡特匹勒、安利那样大的商业规模？◆近观中国产业：以房地产业和乡镇企业为例，它们是怎样出发的？组织起点怎么样、成长瓶颈在哪里？----从夫妻店、草台班子和家族企业到现代组织的艰难之旅！◆对比二个异军突起的中国企业：复星与德隆，哪里是他们的命运分水岭？启示：组织模式、组织体系和组织能力是企业的成长瓶颈与事业大限提示；做业务与做组织是二种很不同的东西，比如：做投资与做投资公司，做纺织与做纺织公司，做医生与做医院，做房子与做房地产公司，编辑报纸与做报社或报业集团，教物理和做教物理的学校，做纸巾与做恒安公司，做汽车与做汽车公司······话说海灯法师做不了国防部长和郭士纳不懂电脑一、从做生意到做组织、从做产品到做基业长青提示：党的三大建设与科班管理学的四大要素◆三大建设：思想建设、组织建设、队伍建设◆管理四大要素：计划—组织—领导—控制◆如果没有组织，世界将会怎样？乌合的人群，将变成一股阻挡不住的“欲望洪流”，终究会泛滥成灾！◆群体的理性出路：学会组织起来，找到建设组织的秘密，让组织成员体验组织的力量，纳入组织的秩序，分享组织的福利。一、从做生意到做组织、从做产品到做基业长青企业家心中的组织图景决定企业发展的未来前景：中国企业家的组织概念进化路线◆从没有组织概念到觉醒组织意识（没有组织概念，只有业务概念、生意概念、事概念、钱概念）◆从觉醒组织意识到开始组织建设◆从私人作坊和梁山团伙到正规组织◆从产品经营型组织到资本经营型组织◆从区域性组织到全国性组织，然后到跨国性组织，最后到全球化组织◆从传统工业组织到信息化组织甚至是虚拟化组织咨询师和投行家：学会识别企业家心目中的组织图景，据以判断企业前景与投资价值一、从做生意到做组织、从做产品到做基业长青◆梁启超论断：过激言论乎？“我们中国人最大的缺点，在没有组织能力，在没有法治精神。”（《欧游心影录节录》）“中国人缺于自治之力，事事待治于人。治之者而善也，则大纲粗举，终不能百废俱兴也；治之者而不善，则任其弛堕毁败，束手而无可如何。然中国治人者能力之程度，去待治者不能以寸也，故一群之内，错乱而绝无规则。”（《论中国国民之品格》）“中国人不然，多合了一个人，不惟力量不能加增，因冲突制肘的结果，彼此能力相消，比以前倒反减了。合的人越多，力量便减到零度。所以私家开个铺子，都倒赚钱，股份公司十有九要倒账。……总之，凡属要经一番组织的事业，到中国人手里，总是一塌糊涂。”思考与讨论组织设计的完整概念：公司治理+组织结构+职务设计+流程设计2、几个实用且常用的知识模块◆公司治理结构◆企业组织结构的类型划分◆母子公司的四种关系◆集团职能定位的三种模式◆组织设计的基本原则（传统与现代观点）◆组织设计的情景要素◆职务设计◆流程设计与流程再造◆组织信息化◆组织控制一、从做生意到做组织、从做产品到做基业长青法人治理结构怎样组成？权利义务？运行方式？议事规则？决策程序？法律责任？······股东会股东会董事会董事会经理层经理层监事会监事会企业组织结构的类型划分U型结构：职能制M型结构：事业部与区域式H型结构：母子公司制矩阵式结构包政教授曰：“迄今为止，企业组织结构只有三种基本类型，即职能制、事业部制和母子公司制，其余如矩阵制和品类经理制等都是变形。”企业集团母子公司四种关系母子公司关系产权（资本）关系文化关系法律关系交易关系内部交易是母子公司关系的重要内容内部交易的形式内部交易的优点内部交易的负面影响¾产品购销的内部交易¾资产重组的内部交易¾融资中的内部交易¾费用承担中的内部交易¾租赁关系中的内部交易¾提高经营效率，降低交易成本¾有效的保护知识产权、品牌¾内部定价，合理避税¾促进境外子公司的发展¾母公司利用控制权实施“利益转移”损害中小股东的权益¾产品的固定配套关系，排斥外部产品进入，不利于营销渠道的建立和产品质量的提高¾内部交易导致“庇护落后企业”使得本应该淘汰的企业不能推出市场内部交易是母子公司关系的重要内容母公司子公司把优质资产投入子公司，不良资产、非经营性资产和社会负担都放到母公司把子公司的分红，利益划转到母公司或者其他子公司，平衡受益。划转方式：•无偿占有资金•贷款担保•承担研发、广告、管理费用集团文化是构筑母子公司关系的精神支柱集团文化是建立在资本关系、法律关系、交易关系基础上的派生关系集团文化是集团中占主导地位的基本信念、价值观、行为规范等。 集团文化是集团稳定和发展的思想基础 集团文化是增强企业集团凝聚力的精神源泉 集团文化是协调集团成员关系的条件 集团文化是形成母子公司激励和约束机制 集团文化是实现集团目标的有力保证四种关系衍生出集团职能定位的三种模式母子公司关系的强弱资本型战略型运营型资本关系法律关系交易关系文化关系三种集团管控模式集团总部与子公司的关系•以财务指标进行管理和考核•总部无业务管理部门•以战略规划进行管理和考核•总部一般无具体业务部门•通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理发展目标•投资回报•通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化•公司组合的协调发展•投资业务的战略优化和协同•战略协同效应的培育•各子公司经营行为的统一与优化•公司整体协调成长•对行业成功因素的集中控制与管理管理手段•财务控制•企业并购•财务控制•战略规划与控制•人力资源•财务/控制战略•运营控制•人力资源资本型战略型运营型集权程度适用方式•大集团•多种不相关产业的投资运作•相关型或单一产业领域内的发展•单一产业领域内的运作，一般局限于某一地域内核心功能•运营型财务/资产•集团规划/SBU战略•投资、融资管理•收购、兼并•公关•人力资源•法律•审计•集团营销•R&D•采购/物流•销售网络资本型战略型运营型管控模式功能和范围集分权集、分权集权与分权相结合集权•战略型财务/资产•集团规划/SBU战略•投资、融资管理•人力资源•收购、兼并•公关•法律•审计+总部组织机构的管理•资本型财务/资产•集团规划•治理、监控•收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理三种集团管控模式的基本内容组织设计原则分工协作原则指挥同一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则组织设计的基本原则：传统观点与现代观点组织设计的情景要素组织的创立和设计最重要的目的是实现公司的战略目标，它对组织机构的设计具有决定性的影响，组织机构必须随着公司的重大调整而调整。组织战略目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织机构不断发生变化组织环境人员与文化组织机构设计组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织机构的设计造成影响具体职位的设计工作专业化水平工作专业化垂直工作专业化工作扩展行为规范化职位设定工作流的设定规则的设定官僚化和有机化的组织形式培训和思想灌输培训思想灌输组织控制机制战略规划纠偏管理战略管控信息系统规划信息系统开发和实施采购和剩余资产处理信息系统体系结构设计信息管控人力资源管控财务管控选拔高管外派高管考核高管激励高管财务人员外派投资管理资金集中管理全面预算品牌管控品牌注册品牌组合结构品牌推广品牌发展规划技术管控研发战略规划研发项目论证年度经营计划审计一个市场化中国企业的典型成长路线：联想的组织结构变迁简单结构（1986年，平底小舢板）一个市场化中国企业的典型成长路线：联想的组织结构变迁职能型结构（1989年，大船结构）事业部结构（1994年，从“大船结构”到“舰队结构”）一个市场化中国企业的典型成长路线：联想的组织结构变迁一个市场化中国企业的典型成长路线：联想的组织结构变迁矩阵结构（1998年，从“舰队结构”到“陆基联合舰队结构”）一个市场化中国企业的典型成长路线：联想的组织结构变迁联想研究院技术发展部质量管理部联想研究院技术发展部质量管理部企划部法务部审计部策略投资部企划部法务部审计部策略投资部人力资源部文化培训部行政后勤部人力资源部文化培训部行政后勤部…总裁室台式电脑事业部QDI事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部外部设备事业部软件事业部手持接入事业部信息服务事业部宽网络事业部科惠线路板制造有限公司联想专业系统有限公司深圳分部华北区华东区西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区产品链企划人力资源财务部信息管理部客户关系国内市场品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部海外市场海外市场部海外商务部供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂联想研究院技术发展部质量管理部联想研究院技术发展部质量管理部企划部法务部审计部策略投资部企划部法务部审计部策略投资部企划部法务部审计部策略投资部企划部法务部审计部策略投资部人力资源部文化培训部行政后勤部人力资源部文化培训部行政后勤部…总裁室台式电脑事业部QDI事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部外部设备事业部软件事业部手持接入事业部信息服务事业部宽网络事业部科惠线路板制造有限公司联想专业系统有限公司深圳分部华北区华东区西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区产品链企划人力资源财务部信息管理部客户关系国内市场品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部海外市场海外市场部海外商务部客户关系国内市场品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部海外市场海外市场部海外商务部供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂超级事业部混合结构（2001年）一个市场化中国企业的典型成长路线：联想的组织结构变迁2004年全国民营企业500强，联想控股有限公司排名第1。联想控股组织结构图：中国科学院联想控股职工持股会联想控股有限公司联想集团有限公司神州数码有限公司联想投资有限公司北京融科智地北京弘毅投资志勤美集联想控股总裁：柳传志联想控股董事长：曾茂朝董事局主席：杨元庆投资部定位：产业投资郭为朱立南陈国栋赵令欢李勤投资部投资部定位：战略性投资定位：风险投资PC网络产品