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2015年中国财务共享服务中心调研报告2015.12.18·1·•2013年12月6日，财政部以财会〔2013〕20号文印发了《企业会计信息化工作规范》。其中第三十四条规定：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”•2015年，十八届五中全会首提共享经济概念，可以预计，以信息化为手段的共享服务理念是对未来共享经济在服务领域的一个重要支撑。•这些制度和内容为我国大型企业集团建立和实施财务共享服务提供了重要的政策依据。而对于如何开展财务共享服务中心建设，所要达到的标准是什么？财务共享服务中心的适用范围是什么？财政部作为实施会计监管的政府部门，其在推动财务共享服务中心建设中的角色和定位是什么？这些问题随着这一制度的出台基本解决，但后续的相关规定还没有具体的说法或者提法，需要我们先总结实践中的经验，然后进行理论的探索，为下一步我国财务共享服务中心工作的开展奠定一些基础性的工作。制度背景·2·为了全面了解我国企业财务共享服务中心的现状，张庆龙教授领衔的北京国家会计学院审计与风险管理研究所于2015年在全国和地方会计领军人才、总会计师素质提升工程培训班的基础上发放和回收了400余份调查问卷，经过调查数据整合分析后，形成以下调研报告。调研从以下七个方面展开：①财务共享服务中心建立情况；②财务共享服务中心运行实施；③财务共享服务中心人员管理；④财务共享服务的运营标准；⑤财务共享服务中心信息化程度；⑥财务共享服务中心新技术应用；⑦财务共享服务中心运行效果；本次调研共发放四百余份调查问卷，经过调查数据整合分析后，形成以下调研报告。基本情况描述·3·从调研的结果来看，中国大多数的企业集团已经开始高度关注和初步付诸于实施财务共享服务中心的建设。从总体调研的结果显示来看，中国企业对财务共享服务的关注度已经明显提高，人们期望这种以信息化为基础的集中整合模式推动企业财务转型与集团管控能力提升。在建设中，借助咨询公司等外部力量正在成为中国企业建设财务共享服务中心的重要支撑。实际建设过程中，流程再造、信息化、人员管理、绩效考核、未来拓展的增值服务等将成为未来建设财务共享服务中心的企业面临的挑战和重点关注的问题。总结这些调研结果我们形成的部分结论列示如下：时间的关系，我们今天仅为大家展示部分结论内容！基本情况描述·4·目录CONTENTS财务共享服务中心建立情况财务共享服务中心运行实施财务共享服务中心人员管理财务共享服务的运营标准财务共享服务中心信息化程度财务共享服务中心新技术应用财务共享服务中心运行效果No.1No.2No.3No.4No.5No.6No.7·5·一、加强集团管控是国内财务共享服务中心建设的首要驱动因素当前，对于大型企业集团来说，他们已经认识到建立财务共享服务中心的重要意义，在建立财务共享服务中心的目的方面，加强集团管控、提高业务标准化、规范化和整合财务资源加强战略支持是企业的核心诉求。可见，国内企业建设财务共享服务中心更多的考虑能够通过财务管理模式的转变，更好的支持企业管理，提高集团化管理水平。No.1建立情况·6·2.1二、外部经验的引进能够推动企业财务共享服务中心更快更好的建设No.1建立情况调查结果显示，只有12%的人选择不借助外部力量，说明企业财务人员的思维越来越开放，尽量选择更专业的人员来实现自己的工作规划。在近90%借助外部力量建设财务共享的人员中，有一半多的人选择方案设计阶段借助咨询公司，实施落地自己负责。由于借助外部力量可以缓解内部由于改革创新所带来的矛盾和冲突，也有利于借助其他企业的成功经验，在最短的时间内建设财务共享服务中心。因此，借助外部的力量尤其是咨询公司完成财务共享服务中心建设是大多数企业的选择。在调查结果中，借助外部力量建设财务共享成为大部分被调查单位的选择，只有12%的人选择不借助外部力量。·7··8·三、集团管控及会计服务并重更适合国内企业财务共享服务中心的职能定位从理论上来说，成本降低与加强管控是财务共享服务中心建立的根本动因。但从我国的被调查者反映来看，集团管控与会计核算服务并重的职能定位成为大多数被调查者的选择。这是与财务共享服务率先在我国大型国有企业集团开展和实践有着密切的关系。甚至在一些探索建立的企业中出现不降反升的现实。当然，对于初期建立财务共享服务的企业来说，其核心定位还是为集团提供高质量的会计服务业务。No.1建立情况目录CONTENTS财务共享服务中心建立情况财务共享服务中心运行实施财务共享服务中心人员管理财务共享服务的运营标准财务共享服务中心信息化程度财务共享服务中心新技术应用财务共享服务中心运行效果No.1No.2No.3No.4No.5No.6No.7·9·一、基于业务职能进行中心内部架构设置优于按区域或客户的组织架构设置76%的企业根据财务共享的标准化、统一化的特点，采取了根据业务事项进行内部架构设置，不分地域、不分客户。选择此种模式企业，财务共享的标准化、规范化、统一化做的最彻底，规模效应更明显。根据不同客户再进行细化的方式，可以在财务共享初创期或者企业集团各模块业务分化很严重，方考虑此种模式。一般情况下，不分客户、不分地域的财务共享的架构虽然在建设期相对困难，但是在运营期会更平稳，对财务共享的内部运营如人员培训等，以及对集团化管控会发挥更大的支撑作用。No.2运行实施·10·二、流程再造、管理层支持、信息技术的支持是财务共享服务中心成功建设的主要因素·11·No.2运行实施财务共享服务中心取得成功的关键因素，从技术角度看，流程的标准化再造最为关键。业务标准化决定了企业的接受程度、信息系统的建设、财务共享员工的招聘定位以及培训投入等，可以说，流程的标准化和优化是财务共享建设的基础。此外，从管理角度看，财务共享涉及业务流程变革、人员管理模式变革、集团组织架构变革、信息系统变革等情况，新模式增加必然会带来很多不稳定因素。高级管理层的支持，是决定是否变革、变革是否彻底、变革是否可持续、变革是否能够真正起到作用的基础和核心，所以说财务共享的建设是一把手工程并不为过。三、流程再造、财务人员转型、组织定位是财务共享服务中心建设的三大主要阻力·12·No.2运行实施财务共享服务中心建设本身就是一场财务领域的革命，其核心就是变革。因此，流程再造、财务人员转型和组织定位也就成为财务共享服务中心建设的三大主要阻力。首先，流程再造涉及所有流程环节人员的操作习惯和操作感受，而改变管理者的习惯是一件非常困难的事情；其次，财务人员的思维本身就相对固化，财务共享的建设涉及到的转型和转岗，从根本上动摇了相关人员的职业发展，甚至很多不思进取的人员面临下岗的风险；第三，财务共享的建设是在企业中平添了一个部门，此部门如何在组织中定位，必然会涉及到其他组织的利益，以及财务共享在未来整个组织中尤其是财务组织中的地位。·13·四、共享业务再外包模式初见端倪No.2运行实施财务共享建设的过程是将原来分散、不规范业务进行集中、规范、整合、再造的过程，财务共享模式让业务更专业、更细分。国外已有成熟案例，将共享的细分的业务再进行外包，转包给独立的、规模化处理的细分业务组织，从而集合更多的集团化企业进行集中操作，更能产生规模化效应。从调研数据看，可喜的是，国内财务共享在短短发展的10余年内，已经在一些非关键、非核心会计业务中，例如会计档案管理、工资薪酬开始尝试这种新的业务模式。目录CONTENTS财务共享服务中心建立情况财务共享服务中心运行实施财务共享服务中心人员管理财务共享服务的运营标准财务共享服务中心信息化程度财务共享服务中心新技术应用财务共享服务中心运行效果No.1No.2No.3No.4No.5No.6No.7·14·一、大专是财务共享服务中心的最低学历要求，但实际中本科学历员工占比达87%·15·No.3人员管理从财务共享服务中心的人员构成看，最低学历要求未大专的企业占比56%，也就是说从理论上企业认为大专生能够满足企业的需要，但是从企业实际招聘人员构成看，大部分员工是本科学历的企业占比高达87%。此对部分企业的访谈看，一方面从成本角度看，本科生和大专生的成本差别已经不明显，并且从技能掌握的速度、对专业知识的理解等方面看，本科生相较专科生还是非常有优势。二、集团总部的人事部门承担更多的中心员工招聘培训职责·16·No.3人员管理人员招聘是否由专人、专部门负责，与财务共享服务中心的规模和在企业中的组织定位有关。从调研看，由集团总部人事部分统一负责占比较大，而中心资金专门的人事部门负责招聘的企业仅有20%。考虑财务共享的规模，在规模相对较小的前提下，财务共享很可能作为企业的一个部门存在，集团的人事部门有能力进行财务共享员工的定位及招聘。当财务共享规模达到一定程度如百人以上时，岗位设置更复杂，人员招聘数量增加，人员招聘需求更宽泛，此事就需要岗设置专门的部门负责招聘事项。三、财务共享服务中心人员管理方面：发展通道狭窄，晋升机制不足·17·No.3人员管理财务共享服务中心在许多其他部门看来，就是一个支付工厂或者会计加工厂。人员素质不高、简单机械劳动是其人员的典型特征。正是由于这种认识上的不足，财务共享服务中心人员的晋升发展通道狭窄，职业发展规划不足又造成晋升机制存在不足，进而造成流失率较高。从问卷调查结果来看，高达87%的受访者认为财务共享服务中心缺少晋升机制和机会，76%的受访者认为缺少与集团公司财务部门的沟通的良好机制。目录CONTENTS财务共享服务中心建立情况财务共享服务中心运行实施财务共享服务中心人员管理财务共享服务的运营标准财务共享服务中心信息化程度财务共享服务中心新技术应用财务共享服务中心运行效果No.1No.2No.3No.4No.5No.6No.7·18·一、专门客户服务部门的设置是服务满意度的直观反映·19·No.4运营标准从调研结果看，财务共享服务中心非常重视客户满意度，有客户职能及计划建立客户职能的企业占比80%以上。从财务共享服务中心的定位看，纯粹的管控职能很少，更多的是服务及服务管控兼顾，只要有服务即有服务标准，客户服务部门的建立，更能够体现财务共享服务中心对客户满意度的重视。专门的客户服务部门可以提供财务共享相关问题解答、投诉及紧急事项处理，以及服务水平协议的签订与维护。二、效率、质量、满意度是财务共享服务中心运营评价的关键指标·20·No.4运营标准从企业对财务共享服务中心的评价标准来看，企业更注重财务共享服务中心的运营水平，即向企业提供服务的效率、质量及客户满意度。而对于财务共享的运营成本和业务范围极少关注。此结果一方面服务品质是财务共享中心绩效衡量的重要标准，是生命线，也表明企业在这方面的品质有待于提升当企业不再关注财务共享的运营水平而关注运营成本时，财务共享服务中心的发展才走上了更高的台阶。·21·三、月度绩效衡量能够保证中心平稳运行从调研结果看，企业对财务共享的绩效水平每月衡量一次占比在56%，说明企业对财务共享的绩效水平关注度还是非常高的。企业对财务共享模式建立的期望比较高，希望能够为企业提供持续、高效的服务与支持。而每年评价一次的企业，基本上视财务共享为企业的一个部门，对财务共享的关注度较低。No.4运营标准目录CONTENTS财务共享服务中心建立情况财务共享服务中心运行实施财务共享服务中心人员管理财务共享服务的运营标准财务共享服务中心信息化程度财务共享服务中心新技术应用财务共享服务中心运行效果No.1No.2No.3No.4No.5No.6No.7·22··23·No.5信息化程度一、财务共享服务中心业务模块均已实现信息化从财务共享服务中心所使用信息系统明细看出，更多的企业业务范围分布在会计核算、资金结算业务，因此核算系统、资金系统及支持财务共享模式的费控系统和影像系统、资金管理系统使用最多，而能够提供财务共享价值服务的数据报表业务因为涉及的不多，所使用的系统自然也不多。这也是财务会计与管理会计有待于在财务共享服务中心未来相互结合的一个需要完善的方面。也就是说下一步如何利用财务共享服务中心的大数据