全面降低工厂成本

重庆市职业经理人培训中心主讲:姜上泉二零零七年十二月二十三日全面降低工厂成本实务2019/8/242课程内容安排①.降低成本应有的理念②.削减人工成本与采购成本③.削减库存成本与制造成本④.削减质量成本与研发成本⑤.健全工厂成本管理制度⑥.降低成本的推行步骤2019/8/243降低成本应有的理念与策略1CostDown课程经典名言中外企业赢利能力的比较决定企业赢利的三个能力价值链整合促进企业利润提升产品成本的构成2019/8/244①.企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。②.未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。③.成本管理要对每一分钱成本追根究底。④.降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。⑤.企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润。一.CostDown经典名言2019/8/245中国企业利润总额国际企业利润总额中外企业比中国华联集团公司利润０.３亿美元美国沃尔玛公司８０.４亿美元３.７３％中国第一汽车集团公司５.５亿美元美国通用汽车公司１７.４亿美元３１.６１％中国石油化工集团公司６４.７亿美元美国埃克森美孚公司１１４.６亿美元５６.４６％海尔集团公司３.３亿美元德国西门子公司２３.９亿美元１３.８１％宜宾五粮液集团公司１.８亿美元瑞士雀巢公司４８.６亿美元５.２９％中外500强行业首位企业利润比较2003年统计资料二.中外企业赢利能力比较2019/8/246项目2004中国企业500强2004世界企业500强两者比率资产规模总额34092亿美元608145亿美元5.61%营业收入总额10862亿美元148834亿美元7.30%利润收入总额386.5193亿美元7311.594亿美元5.30%人均营业收入43.54万元26827万元16.23%人均利润额1.53万元13.17万元11.63%人均资产135.83万元1094.19万元12.41%2004年统计资料二.中外企业赢利能力比较2019/8/247能力决策(盈利模式/战略)组织与执行(管理高效率与低成本)业绩管理(以利润为导向)盈利成功率1√(做能盈利的事情)80%2√(正确做好能盈利的事情)10%3√(有效评价是否能盈利)10%4√(方向)√(方法)√(结果)100%三.决定企业盈利的三个能力2019/8/248四.价值链整合促进企业利润提升制造渠道销售供应商客户零售批发经销研发生产财务人力资源物流营销原料及服务供应零售价100%制造30%渠道40%供应商30%以上是通过对大量制造型企业的研究后,得出的价值链的分布值。2019/8/249五.产品成本的构成材料成本50–70%直接人工5–15%分摊费用20–30%2019/8/2410隐性成本显性成本显性成本只是冰山一脚材料费人工费财务费物流费缺货成本机会成本客户流失信誉损失心理成本大量被掩盖的隐性成本时间成本人们往往重视的是看得见的成本!五.产品成本的构成2019/8/2411六.降低工厂成本的主要手段1.影响成本的两个要素成本(点)数量和单位成本。2.影响成本的三个层面战略路径成本理念,选择资源获得方式与成本点控制。运营流程工作流程,资源计划,资源预算,资源使用监控。作业方法高效率,高质量,低成本的方法与技巧。2019/8/2412降低工厂成本的七个方法削减人工成本与采购成本削减库存成本与制造成本削减质量成本与研发成本全面削减工厂管理费用22019/8/2413一.削减人工成本的主要方法①.精简组织—扁平化组织架构。②.工作分析—增值时间比分析。③.绩效薪酬—不让员工“心愁”。■案例剖析:薪酬再造降低人工成本■经典格言:让赚钱的部门成为利润中心,花钱的部门成为成本控制中心和价值中心。2019/8/2414薪酬再造：■思路①.工资保障吃得饱的,福利保障跑不了的,奖金保障干得好的。②.没有做绩效评估的企业就是利润不高的企业。■方法①.绩效薪酬政策须表明企业的关注重点。②.不同类型岗位须采用不同的薪酬模式。■经典格言:执行力就是和员工利益挂钩一.削减人工成本的主要方法2019/8/2415精简组织：■三个重要原则①.存在价值:是否真的需要某个部门或职位。②.管理层次:简化管理层次，如扁平化管理。■思路①.各部门采用适宜部门工作性质的组织等级。②.裁减不当人员,尤其是管理人员;考虑部门合并。■案例分析:精简组织降低人工成本一.削减人工成本的主要方法2019/8/2416工作分析：■对于成本降低来讲，工作分析是最有效的方法之一,它是合理迅速精简不合理不必要人员的最好方法。■方法填写工作分析表,验证工作分析结果,从而提供：①.员工工作内容与员工工作时间百分比。②.员工工作速率与机器利用率。■程序培训→填表→模拟→观察→分析→总结→行动方案。WORKSHOP:工作分析操作表格一.削减人工成本的主要方法2019/8/2417KPI(Keyperformanceindicator)绩效考核的实施组织的最低期望,出现这个数值时组织绩效将会受到较大损害。当绩效结果低于这个数据时,该项考核得分为0考核项目考核指标考核权重考核项目计算方式项目界定最高指标考核指标1线切割合格率线切割合格率=合格数÷切割总数×100%经过切割的产品(模具和样板)经检难员检验后合格即为合格数100%98%95%802钼丝节约率钼丝节约率=实际消耗÷定额标准×100%要求熟练操作线切割机,平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准,实际消耗指领料单数量100%95%90%103设备完好率设备完好率=坏机时数÷应完成工时×100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%10最低指标最低指标一.削减人工成本的主要方法2019/8/2418案例分析：B公司是一家近千人的医疗产品制造型企业，在全世界各地建立了20多个销售据点,随着销售量的不断增加,工厂产能严重不够,导致交货期越来越长，客户时有抱怨，部份客户也因此而流失掉。公司总经理意识到问题的严重后果,除了在东北与华东扩建分厂，并请外部顾问对公司的管理进行了一系列的改革。顾问师在充分了解分析到B公司的生产与管理状况后，决定先对生产部门的薪酬绩效制度进行再造，但生产与品质部门目前的计件绩效奖金主要存在以下问题：①.生产管理干部的奖金没有与业务量挂钩,生产淡旺季均旱涝保收；②.生产管理干部管辖的人数比与单价比未在奖金制度中得以体现；③.交货期常延误,不同的完成进度未体现出奖金的差异性；④.不同业务量的单价均一致,不能有效促进员工多承担生产量；⑤.业务量越少,完成率、效率、良率反而越高员工奖金越高；⑥.生产线直通率太低,产品重复返修严重影响交期与品质；⑦.由于订单太多，产能不够,生产线加班十分严重，干部员工们均不愿意多接单,并因此产生窝工与员工流失等一系列问题……一.削减人工成本的主要方法2019/8/2419人力资源成本报告范例:项目分类项目金额比率差异原因对策获得成本合计开发成本合计重置成本合计一.削减人工成本的主要方法2019/8/2420采购成本降低对企业的价值：利润5%-----7.5%采购支出50%47.5%其它支出45%45%制造业中采购成本的比重大，采购支出通常占了企业营业额的50%-70%。如果一个企业的营业额中，采购支出占50%，其它支出占45%，利润占5%，那么要提高利润至7.5%,企业有两种选择，要么提高销售额50%，要么降低采购成本5%。因此，把握采购这个核心问题，企业就能够用最少的资源办最大的事情。一个企业的采购成本达到最低限度，比单纯增加销售收入额度的2-3倍还有价值。二.削减采购成本的主要方法2019/8/2421采购成本降低的三个层面及对利润的影响:战略层面采购方式的采用,供应商的选用流程层面采购流程的管理,采购的计划性,供应商的管理作业层面采购的技巧与方法,交易管理对利润影响最大对利润影响中等对利润影响局部,具体二.削减采购成本的主要方法2019/8/2422总成本昨日新思维价格作业及行政成本使用价格作业及行政成本使用采购总成本降低构成因素变化二.削减采购成本的主要方法2019/8/2423降低采购成本的步骤:1.降低单品流程成本2.降低内部组织流程成本3.降低整个供应链成本价格谈判需求集中标准化全国采购目标成本采购控制核心业务指标(KPI)采购培训供应商评估供应商开发供应商集中采购协作合同式管理供应链管理采购层面优化采购优化和流程优化供应商管理二.削减采购成本的主要方法2019/8/2424采购中降低成本的四个杠杆采购杠杆优化供应商杠杆商品杠杆采购规模杠杆市场杠杆价格谈判供应商组合供应商精选全国性采购标准化商品价值分析目标成本控制联合采购采购合作内/外包(短期方法)自有品牌或采购(短期方法)二.削减采购成本的主要方法2019/8/2425供应商(材料)分类政策方向:高高低成本和价值供应风险杠杆型战略型一般型瓶颈型二.削减采购成本的主要方法2019/8/2426①.建立价格查询系统—价格趋势分析。②.选择专业的砍价专家—砍价是净利。③.建立采购审计制度—减少利润流失。④.采购矩阵分析—重点控制一般控制。⑤.源头供应商管理—釜底抽薪逼降价。■案例剖析:采购审计制度细部分解逐项砍价■经典格言:三流采购杀价、二流采购议价、一流采购算成本。降低采购成本的具体方法:二.削减采购成本的主要方法2019/8/2427三个关键性采购原则:①.善用“成本结构表”或“估价明细表”。②.采购计算成本要善于借力使力。③.货源、谈判就是采购的主要内容。■学员研讨:如何杜绝采购的商业舞弊?二.削减采购成本的主要方法2019/8/2428采购成本结构表机种名称零件品名零件料号估价数量备注A·材料费材料规格材料尺寸材料重量元/KG元/吨成型尺寸成型重量取数不良率%零件料费①B·加工费模具□免□计NO工序内容使用机具/吨日产量单价U/P模具费12﹡加工费合计：C·后加工费NO加工名称单位加工单价说明12﹡后加工费合计：③D·运包%④E·税利%⑤F·总价TOTAL①.材料费②.加工费③.后加工④.运包⑤.税利﹡合计﹡2019/8/2429供应链开发不同阶段的库存量控制:不同阶段供应商关系决定因素主要特征企业文化第一阶段:传统关系敌对关系价格是决定因素正规认证供应商是可以牺牲掉的第二阶段:供应链管理长久关系质量是决定因素减少供应商数量与供应商一起改进质量、成本和交货期第三阶段:生产联盟时间是决定因素关注关键工艺能力尝试一同开发项目部分生产开始让供应商进行第四阶段:战略联盟业务及流程一体化一致的战略,政策电子商务，电子信息流业务战略伙伴第五阶段：世界级水平起点到终点链接精益企业电子化精益实践成为标准操作供应链的创新以赢得竞争力在整个价值链上不断完善三.削减库存成本的主要方法2019/8/2430库存的浪费三.削减库存成本的主要方法库存隐藏的问题:2019/8/2431JIT物料运作的目标：需要的时间、需要的数量、需要的物料。库存控制：零库存:需要物料降至最低,不需要物料降为零。黄金三问：①.放在仓库的东西应该放在仓库吗？②.放在仓库的东西应该放这么多数量吗？③.所有物品都必须先入仓才能入账吗？三.削减库存成本的主要方法2019/8/2432①.概略订货分批取货计划实施。②.杜绝过量采购与过量生产。③.ABC法则分别控制库存量。④.削减呆滞库存并健全补料控管制度。⑤.零库存寄售或供应商管理客户库存。■案例剖析:KPI考核制度削减库存金额■经典格言:物流的高手与平庸之辈的最大差别就是IT技术的应用。三.削减库存成本的主要方法削减库存成本的具体步骤:2019/8/2433ABC公司月销售额约250万元,毛利润15%,销售成本为212万元,但库存金额却有900万元左右,库存周转天数为129天。顾问师辅导时立即对库存金额进行了系统的分析，发现经常使用材料的库存金额仅占55%左右，造成45%材料久久不能周转的原因除了业务部门订单预估错误外，另外一个主要原因是生产部在整卷材料上