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艾普偏光科技(厦门)有限公司人力资源管理诊断报告（V2.1)南天竺管理咨询2012年04月2一、前言二、人力资源管理现状总评三、人力资源管理现状诊断及建议人力资源规划管理职务分析管理薪酬与绩效管理招聘管理培训与员工发展管理四、总结目录23一、前言4人力资源战略从属于企业总体经营发展战略成功的进行人员组织战略部署计划需要人力资源部门来了解企业管理者的总体经营战略发展思路及预期成果了解获得这些成果所要采取的经营策略设计最佳组织结构来支持经营战略确定完成企业经营策略所需的员工素质能力要求制定将员工能力付诸于实践的策略发展对于达到目标的进程进行监控的技能4一、前言—诊断思路5薪酬管理经营目标绩效管理培训发展人员配置员工满意客户满意组织管理组织与经营策略相统一经营策略对员工要求员工需求人力资源策略人力资源5一、前言—诊断思路6诊断概述艾普偏光科技公司在6年的发展过程中,完成了从创业期向成长期的转变,同时也积累沉淀下了一些优秀的管理文化与传统,有一支务实肯干,忠诚可靠的管理团队，这些都将为艾普偏光科技公司在未来的发展奠定良好的基础。面对经营压力与发展机遇并存的现状,艾普偏光科技公司迫切需要得到第三方专业的管理手段寻求突破方向。本次调研诊断项目,主要是针对企业本身存在的问题通过专业化的手段进行全面的审视，在此过程中,从组成企业运营最重要的”人”与”事”两因素角度,对企业运营现状及未来发展上的”人”的因素进行深刻的解剖分析。调研诊断过程不仅仅是发现艾普偏光科技闪光的一面，更是了解到企业存在较大的发展空间。所以在调研过程中更重要的是发现并指出在”人”的因素管理中存在或将会产生的问题与不足之处，这样，才能提出针对性的解决方案，让客户“未雨绸缪”。让”工作激情”驱动团队进行”二次创业”,支持到企业未来发展得更好。基于以上目的，在调研诊断过程中，遵循了如下原则：1、以战略的、客观的、务实的、全面的眼光来调研、分析艾普偏光科技人力资源管理的现状。2、没有差距就不能鉴别。因此，要以愿景期望而非现状为标杆，根据艾普偏光科技的实际情况，发现与评价企业人力资源管理当前所面临的一些关键问题，并分析其与满足经营现状与支持愿景实现的差距。3、以科学的，严谨的态度提出适合艾普偏光科技发展的管理咨询方案设计框架。一、前言—诊断概述67一、前言—报告编制依据诊断报告的编制主要依据以下信息源：《艾普偏光吴总与南天竺王总沟通记录》(2012年1月5日)，共1份《艾普偏光高层管理与核心岗位人员沟通会谈记录》(2012年1月6日)，共1份《艾普偏光员工满意度及管理现状调查问卷》(2012年3月21日)，共75份(A卷61份、B卷14份）《艾普偏光高层管理人员（总监级及以上）访谈记录》(2012年3月24日)，共5份《艾普偏光中层管理人员（课长级及职员）访谈记录》(2012年3月28日)，共12份《艾普偏光基层班组员工访谈记录》(2012年3月24日)，共13份艾普偏光科技提供的相关资料，包括但不限于：《艾普偏光科技ISO文件--组织架构》《艾普偏光科技2012年2月工资明细》《艾普偏光科技2011年考核指标》《艾普偏光科技员工考核管理办法》《艾普偏光科技2012年部门监督考核结果》《艾普偏光科技ISO文件—教育训练管理程序》……….行业资料与相关政策资料78二、人力资源管理现状总评9二、人力资源管理现状总评艾普人力资源管理现状简析•现有工作分析无法支持人资管理实施•招聘作业没有依据，需要什么人不清楚•培训受到重视不够，不系统•激励措施没有效果存在不公现象培训激励岗位评估招聘•缺乏员工发展规划，不能结合企业和个人发展需要•缺乏系统科学的考核体系，员工不认同考核职业生涯规划力战略积能和性极工分发挥员充910二、人力资源管理现状总评人力资源管理状况总述企业从创业期发展到成长期后，由于行业门槛偏低，作为加工生产中间商同质化严重，现寻求“突破”，在经营上面临日趋激烈的人才及市场竞争。在经历早期创业阶段与领导者同甘共苦之后，企业内部核心岗位人员缺少工作激情，现工作状态较满足于现状，能力强、想做事、能做事的骨干人员没有展现能力的新平台。部份高层管理人员对企业现状认知与领导者存在偏差，对企业生存危机感不强。艾普现有人力资源管理停滞于人事作业水平，未能作为系统化管理手段满足现有企业经营管理需求及支持到企业领导者寻求“突破”的期望。薪酬与绩效的激励作用没有达到制度设计的期望效果，各岗位层面人员对现有薪酬及绩效管理水平认同度较低。……1011三、人力资源管理现状诊断及建议1、人力资源规划管理12人力资源规划过程阶段人力资源规划过程制定行动方案•岗位分析•招聘•考核•薪酬与其他激励•培训与职业规划分析问题•公司需求•外部因素•供给分析预测需求•雇员数量•雇员结构•组织和工作设计•供给和需求人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程3.1人力资源规划管理12133.1人力资源规划管理人力资源管理规划企业未从发展愿景分解制订经营计划，人力资源管理执行上主要由人事管理人员自主安排。主要为从自身对人力资源的感官认知进行人事流程作业。人力资源问题分析因内部人力资源未从企业经营获得分解目标，目前企业内部人力资源问题等同于人事问题,同时对外部环境未进行信息收集与分析,未对内外部人力资源供需匹配进行对比。人力资源需求预测人力资源需求主要来自于行业内存在的淡旺季一线新员工招聘需求，管理人员需求来源于内部岗位流失补位,没有从达成企业经营目标角度进行定岗定编。人力资源执行标准与制度没有进行专业化工作分析，无内部岗位职务标准与规范，未建立招聘管理流程文件，薪酬与绩效及员工培训制度己建立框架但实施效果不好，没有对员工的个人在企业的发展通道进行评估。艾普现有人力资源管理现状主要体现为人事作业流程的执行，没有进行规划设计支持企业战略资料来源:提交资料检讨，员工工作报告，访谈记录。1314改善建议对艾普企业领导者提出的“5年愿景”进行梳理，分解为企业年度经营计划与管理职责目标。在明确企业战略规划及经营目标基础上制定清晰的人力资源管理规划。使人力资源体系有力支持企业的发展战略和经营计划的达成。依据人力资源规划制订符合艾普现状的人力资源方针与政策，作为内部人力资源管理部门执行规划的原则。结合企业的“核心价值观”，体现对员工的成长帮助与关爱。3.1人力资源规划管理1415三、人力资源管理现状诊断及建议1、人力资源规划管理2、职务分析管理16工作分析薪酬与激励培训与发展考核招聘人力资源管理基本功能模块艾普偏光现状人力资源战略规划企业文化招聘薪酬与激励考核人事政策与法规劳动关系工作分析培训与发展核心层功能（缺失）职能层功能（现有工作分析不能为招聘、考核、培训和其他管理职能提供基础和依据）战略层功能事务层功能3.2职务分析管理1617问题一：岗位定位不清晰，岗位职责不明确资料来源:问题来源于访谈过程。数据来自于问卷原声带：问：对公司现阶段发展与个人自身发展的意见与建议？答：分配到这个单位，但具体要做什么并不清楚，个人发展还要考虑中。答：以后往哪方面发展不是很清楚。——基层访谈（3月24日）艾普将近65%的员工认为在艾普将来的发展中，自身发展空间是不确定或认为少有发展甚至没有发展的。自己在本公司本岗位的工作在将来1%34%48%5%12%很有发展有一定的发展不确定少有发展没有发展1718资料来源:问题来源于访谈过程。数据来自于问卷原声带：57%员工对自己的工作职责和目标是了解的；29%的员工是非常了解的。13%的员工认为不了解；1%的员工认为根本不知道自己的工作权限与目标。…我现在除了做XX的事情,还要负责一堆与职务无关的琐事,跟上级领导反馈好多次了,也没有效果…——中层访谈（3月28日）对自己的工作职责与目标1%13%57%29%非常明确有了解不清楚不了解根本不知道18没有从企业发展前景角度规定部门管理职责与岗位职责，员工对自己的工作在企业将来有什么发展空间不清楚，甚至包括新设立的部门内部人员也不清楚该部门的具体职责。艾普目前岗位的分工可以理解为大家都是知道自己的主要工作内容，但不明确自己工作背后所承担的责任。一旦工作出现问题，不免会发生互相推脱责任。中小型企业可以”一人多职”但不可以职责不明，否则员工既不明白为什么要承担如此多琐事，反而会混淆工作的重点与非重点责任。诠释问题一：岗位定位不清晰，岗位职责不明确19原声带：艾普将近62%的员工认为在艾普个人能力的发挥是不确定或认为不充分甚至没有发挥的。我认为自己的能力在公司的展现3%36%44%14%3%非常充分充分不确定不充分没有发挥19来艾普之前是学国际贸易专业的，从学校过来后也一直做XX职务，工作上也只是执行流程而己。——中层访谈（3月28日）问题二：因事设岗，人岗不适资料来源:问题来源于访谈过程。数据来自于问卷20相当部份员工认为自己有较大潜力没有发挥出来，在实际工作中个人能力没有能得到充分展现，对能力较强的员工，工作对自己没有较多挑战性自然也没有乐趣。员工一方面认为能力没有得到充分发挥，一方面感受到较大的工作压力，说明个人潜力并没能通过正常途径转化为工作能力来缓解工作压力并提升成就感。原声带：资料来源:艾普员工调查问卷艾普将近42%的基层员工认为在实际工作中的负荷压力比较大或非常大。诠释对现状工作负荷压力的感受(A11)4%39%57%非常大较大一般较轻松很轻松20对现状工作负荷压力的感受(B13)65%29%6%非常大较大一般较轻松很轻松艾普将近65%的中层管理人员及职员认为在实际工作中的负荷压力比较大。问题二：因事设岗，人岗不适213.2职务分析管理改善建议对现有组织架构进行检讨，进行岗位工作分析，明确部门管理职责与岗位职责，对岗位职务进行细化描述。按岗位价值与贡献度进行评价，筛选出企业组织架构中的核心岗位，形成岗位体系与价值分布图。从人力资源管理全局角度制订规范并符合艾普实际的职务标准文件作为人力资源管理的基础。对核心岗位人员进行岗位胜任力评估，对不符合岗位要求的人员进行调整，消除“人岗不适”的现象。2122三、人力资源管理现状诊断及建议1、人力资源规划管理2、职务分析管理3、薪酬与绩效管理23内部公平同一公司中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对公司作出的贡献外部公平同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似职务的薪酬应基本相同自我公平同一公司中，处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比外部不公平，造成人员流失，并且影响外部人才引进内部不公平，造成员工不满意倾向增加，横向协助愿望减弱自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高3.3薪酬与绩效管理—薪酬23243.3薪酬与绩效管理—薪酬—自我公平艾普将近27%的基层员工认为薪酬与实际工作中的付出不匹配。对薪酬与工作付出的匹配程度(A16)49%24%22%5%非常满意满意不确定不满意很不满意艾普将近13%的中层管理人员及职员认为薪酬与实际工作中的付出不匹配。对薪酬与工作付出的匹配程度(B18)56%31%13%非常满意满意不确定不满意很不满意公司有一半或以上员工表示满意，二至三成员工表示不确定。与管理人员相比,基层生产员工较多认为对自身收入与自身工作付出相比偏低。诠释原声带：资料来源:问题来源于访谈过程。数据来自于问卷24253.3薪酬与绩效管理—薪酬—内部公平公司内部总体有三成员工认为内部存在不平衡问题，绝大部份员工认为自身薪酬在内部基本持平，内部薪酬没有拉开差距，对员工个人无激励作用。诠释与公司内部相同岗位比较，自己的薪酬(A18)2%9%62%27%非常低很高较高基本持平较低与公司内部相同岗位比较，自己的薪酬(B20)69%31%很高较高基本持平较低非常低原声带：62%的基层员工认为自己的薪酬与内部同岗位比较是基本持平，27%的员工认为是比较低或者是非常低的。69%的中层管理人员及职员认为自己的薪酬与公司内