2全面预算管理与风险控制

全面预算管理与风险控制1全面预算管理与风险控制全面预算管理与风险控制2第一讲年度经营计划与预算管理全面预算管理与风险控制3目录全面预算管理概述年度计划与预算目标部门计划与预算编制企业预算全程控制预算考核与绩效评价全面预算管理与风险控制4１.如何认识全面预算管理企业方针外部环境分析内部条件分析公司战略中长期计划短期计划预算管理日常经营反馈控制资本预算企业规划全面预算管理与风险控制5“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算含义资源活动预算管理外部环境风险目标全面预算管理与风险控制6全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。预算范围全面预算管理与风险控制7规划未来细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与非财务资源配置预算作用全面预算管理与风险控制82.全面预算管理体系预算目标经营战略预算编制预算执行预算考核预算管理组织绩效管理汇总平衡预算审批动态控制预算调整差异分析全面预算管理与风险控制9销售预算经营计划生产预算直接工资预算资本预算存货预算期间费用预算直接材料预算制造费用预算采购预算产品成本预算销售费用管理费用财务费用预计损益表预计资产负债表预计现金流量表现金收支预算筹资预算当期实施销售成本预算全面预算管理与风险控制10生命周期行业特点风险因素战略重点预算目的预算起点进入期市场的不确定性大；市场投入大产品定位、投资、融资风险大市场调研、渠道建设保证销售成功资本预算成长期产品在市场上初步认同，市场投入进一步加大销售和现金流风险市场占有率落实营销战略，以销定产业务收入预算成熟期相对稳定的市场份额和现金流持续经营、成本控制风险技术和产品创新，降低成本实现目标利润成本预算衰退期市场萎缩，产品逐步退出市场，大量应收帐款行业退出、新行业进入风险调整投资方向，寻找新增长点保证现金流量合理利用现金流量全面预算管理与风险控制113.预算管理组织及职责股东大会董事会预算管理委员会预算管理部战略管理部财务/人力资源部各责任中心预算管理组审计部全面预算管理与风险控制12组成由董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。职责•审议通过有关预算管理制度；•组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；•审议通过预算目标、预算编制方法和程序；•审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；•协调和解决预算编制过程中的矛盾；•将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；•检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；•提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；•审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。预算管理委员会组成及职责全面预算管理与风险控制13设置独立设置或在财务部内设置预算管理组职责（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导单位、部门预算案的编制；（2）根据预算编制方针，对单位、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3）在预算执行过程中，监督、控制单位、部门的预算执行情况；（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。预算管理部门设置及职责全面预算管理与风险控制14设置投资中心、利润中心和成本费用中心职责各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）编制本责任中心预算草案；（3）监督本单位／部门预算的执行情况并及时反馈；（4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（5）协调本单位／部门内部资源及单位／部门之间的预算关系；（6）定期分析和考核本单位／部门预算执行情况。责任中心设置及职责全面预算管理与风险控制154.如何落实预算管理制度领导重视高层领导介入直接领导具体参与•预算制度明确职责•议事日程表•预算管理部专业支持全面预算管理与风险控制16总则预算管理组织全面预算编制预算执行控制全面预算考评预算管理信息化全面预算管理表单（载体）纲领性文件附则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度设计制度全面预算管理与风险控制17交流沟通部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。－菲利普．科特勒（美）全面预算管理与风险控制18方式内容全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法议事日程编制议事日程表操作指南表格化和预算操作说明沟通协调领导参与的圆桌会议全面预算管理与风险控制19误区分析形式上的预算视为财务任务编制方法模式化预算准确急于求成按领导意图报预算预算考核强调节约以不变应万变防止误区全面预算管理与风险控制20目录全面预算管理概述年度计划与预算目标部门计划与预算编制企业预算全程控制预算考核与绩效评价全面预算管理与风险控制211.企业年度经营计划经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。经营计划要预先确定：-未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？（责任）-未来何时做？（时间）-未来如何去做？（措施）经营计划全面预算管理与风险控制22年度经营计划年度经营分析与预测年度经营策略和目标年度销售计划研发计划采购计划生产计划人力资源计划财务计划全面预算预算目标和指标。。。全面预算管理与风险控制23制定方法第一步用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始第二步竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势第三步企业宗旨-我们给用户什么？第四步3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素第五步必须的产品及服务第六步策略及实施计划第七步财务预测第八步合作伙伴第九步潜在外部问题及应急计划第十步各项计划与预算全面预算管理与风险控制241.企业宗旨（使命）范围现状分析目标解决方案框架行动计划3.客户与市场需求分析4.竞争环境分析2.三年－五年发展目标5.关键成功因素分析6.战略实施计划战略路径图－在总体方法上“如何做”工作细分－在实施业务上，需要“做什么”组织架构－在组织安排上，“谁”对“什么”负责9.相互依存关系需要“谁”的什么帮助识别生态系统7.财务预测将以什么代价得到“多少”（财务预算和定价）8.潜在外部问题“什么”超过我们控制后出问题（情景规划）10.第一年计划在执行水平上，“谁”在“什么时候“做什么”全面预算管理与风险控制252.预算目标设定和下达公司目标中长期计划年度预算季度／月度预算项目预算长期3-5年每年季月周期目标设定全面预算管理与风险控制26指标类别关键指标财务权益利润率、销售利润率、资金周转率、资产负债率、经营活动现金流量、销售收入完成率、成本完成率、可控费用完成率等。关键非财务指标生产（工程）进度完成率、产品（工程）质量达标率、客户满意率、员工满意率、部门协调满意率、研发产品周期、制度实施情况等。预算准确指标预算准确率否决指标质量、安全和其他责任事故。全面预算管理与风险控制27资产收益率权益乘数销售利润率资产周转率1（1-资产负债率）净利润销售收入销售收入总资产销售收入费用销售成本管理费用销售费用财务费用－资本结构＋＋＋长期资产流动资产应收帐款存货现金其他所得税＋净资产收益率全面预算管理与风险控制28股东期望与预算目标方案营业利润率资产周转次数权益乘数权益利润率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%资产负债率=1—1/权益乘数资产负债率-A方案：50%；B方案：50%C方案：70%全面预算管理与风险控制29程序测算权益利润率营业利润率10%×资产周转次数0.8×权益乘数2.5=20%资产负债率=1-1/2.5=40%目标利润4000×20%=800万元营业收入（3000+800）/（1-60%）=9500万元成本费用变动成本=9500×60%=5700万元固定成本=3000万元目标分解分解到各责任单位某公司股东权益为４０００万元，权益利润率定为２０％，固定成本为３０００万元，变动成本率６０％。全面预算管理与风险控制30方法内容因素分析法将有可能影响各级责任单位预算期预算指标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的方法分析主客观因素的影响程度，最终进行合理分解。自主申报由企业预算管理委员会召集各级责任单位，在说明预算期企业整体预算目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位根据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。基数法以各级责任单位上年完成预算指标或前几年完成预算指标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上进行分解，确定预算目标的方法。分解下达全面预算管理与风险控制31业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用。业绩合同全面预算管理与风险控制32•2008年度业绩合同•受约人姓名：•职位：总经理•合同有效期：2008年1月1日至12月31日•发约人姓名：•职位：董事长•签署日期：__________________•受约人签名：____________••发约人签名：____________••100•4•%•次•10%•%•人力资源开发•向董事会提交述职报告•管理指标•1000•万元•%•%•30%•%•%•新市场开发•自有产品市场占有率•产品研发进度•经营指标•407•6388•478•万元•万元•万元•%•40%•0%•0%•20%•净利润•销售收入•净现金流•净资产收益率•财务指标•2008年合同目标•单位•权重•关键业绩指标（KPI）•主要业绩审核方面全面预算管理与风险控制33•2008年度业绩合同•受约人姓名：——•职位：市场经营经理•合同有效期：2008年1月1日至12月31日•发约人姓名：•职位：总经理•签署日期：__________________•受约人签名：____________••发约人签名：____________••4•100•次•%•0%•0%•提交述职报告•销售队伍建设•管理指标•1000•126•22•万元•万元•次•30%•5%•5%•新市场开发•销售费用•应收款周转率•经营指标•6388•万元•60%•销售收入•财务指标•2008年合同目标•单位•权重•关键业绩指标（KPI）•主要业绩审核方面全面预算管理与风险控制34“预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩