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人力资源管理体系华彩咨询机构2实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保障战略制定战略实施做正确的事DOTHERIGHTTHING正确的做事情DOTHETHINGRIGHT人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的3“中国企业危机周期”论1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危机(Living)2、领导能力危机(Leading)4、企业文化危机(Culture)华彩“L2C2”模型企业1企业2企业3企业n企业漏斗•客户•产品•现金流•决策方法•管理团队•组织结构•新品研发•信息技术•新业务发展•管理效率•市场反应•经营道德4中国企业家原创能力分析制度原创管理原创技术原创世界企业家50%30%20%中国企业家20%30%50%注：此图为概念图5传统机制企业五年生存周期留学-跨国公司产权清晰的上市/股份制大公司快速发展的民营股份制中小企业传统机制下的各种企业10%30%30%30%1990年以后毕业的高校学生分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5年后堪忧6中国企业的人才危机周期管理职位高管理能力低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机孕育管理危机爆发7中国企业的员工价值生命周期18个月12个月6个月24个月独立工作能力员工价值学习30个月36个月开始创造价值创造明显价值提高团队价值明显附加价值淘汰在企业的工作时间团队协作沟通交际能力管理能力解决复杂问题能力适应能力重用信用8人力资源在企业大厦中的作用至关重要职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基9人力资源管理体系的四个方面工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系10工作描述是人力资源管理体系的基础流程设计组织结构定岗定编明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系11职务描述体系四个层级的意义公司组织结构图是明确层级关系的基础，岗位设置图是了解各岗位工作饱满度的关键总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系12岗位说明书是人力资源管理工作实施开展的前提内容•根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划•根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划•员工招聘的具体实施与员工录用•对新招聘的员工进行教育与上岗前培训•对在职员工进行经常性的培训与再培训•根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系•对员工进行绩效，决定奖惩•制订员工职业发展计划•员工职业发展计划的实施成果•公司人力资源战略规划、年度计划…•员工招聘计划•符合要求的新员工•各种培训班、再培训课程等•考核制度•薪酬体系与激励制度•员工的职业发展计划前提条件•了解公司各部门职能与发展规划•了解公司组织结构调整与岗位职责变化•了解各岗位工作职责与能力需要•了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求员工招聘与录用职业教育与员工培训绩效考核与激励员工职业发展•了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现确定人力资源战略与计划13岗位说明书是人力资源管理部门完善人力资源管理制度的基础激励制度岗位说明书由于岗位说明书明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标薪酬体系人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系培训计划人力资源部门应根据岗位说明书中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力员工考核岗位说明书是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系14岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的，体现出人力资源管理的“动静结合”的特点•随着公司的发展壮大，岗位说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的•在一段时间内，岗位说明书有一定的参考价值•岗位说明书的结构可以是不变的•岗位说明书的标准用语可以是规范化的，不变的职务名称：职务编号：直属上级：所属部门：工资级别；直接管理人数：7岗位目的工作内容：权限与责任：．权限：．责任：所受上级的指导：同级沟通：所予下级的指导：关键业绩指标指标项目量化目标指标权重岗位资格要求：教育背景：经验：岗位技能要求：专业知识：能力与技能：职业发展：15绩效考核与激励机构一起构成了控制系统，考核的关键不在于考核本身，而在于是否形成有效的绩效改善考核循环任务分配投入方法选择相关支持绩效结果绩效偏差偏差分析激励措施绩效标准工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系16绩效管理的目的公司整体绩效团队绩效个体绩效•对远景规划和价值观进行沟通•建立目标和行动计划•通过测量监控绩效•设置基本规则•设置团队的宗旨和目标•测量结果•提供团队奖励•雇用合适的员工•让员工从正确的起点开始•提供持续的培训和发展机会•激励员工•鼓励员工自主管理•分析处理个体绩效中的问题•提供绩效反馈•运用承认、报酬和奖励17绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力目标而失去工作热情与动力技术责任努力程度工作条件员工没有明确的努力目标晋升加薪奖励18处于不同发展阶段的企业，运用绩效评估的侧重点也应不同期间目的人事决策培训计划目标职业发展反馈检查有效性标准组织问题诊断创业期成长期成熟期衰退期更生期19处于不同发展阶段的企业，绩效评估的内容也应不同工作业绩工作态度工作能力创业期58%20%22%成长期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更生期46%23%31%•举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是50%20绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面工作业绩工作态度工作能力人事决策68%16%16%检查有效性标准49%23%28%培训计划目标50%50%职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断34%33%33%•说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例21绩效考核体系举例C销售人员的能力A销售人员的业绩•人际交往能力•影响力•员工发展*•沟通•判断和决策•计划和执行•工作态度•客户服务•销售量•回款•销售单价•销售费用＋B主要工作职责履行情况•安全•质量•领导*•绩效管理*•财务管理和盈利性•团队协作•培训和发展*•实施•业务开拓•发现并满足客户需求•项目过程管理•技术实施能力＋*:仅对销售经理22建立绩效考核体系阶段的主要工作•确定各岗位的关键绩效指标-提出各岗位的绩效指标（KPI）清单-检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性-确定各岗位绩效指标（KPI）-确定绩效指标的计算方法-根据绩效指标的优先顺序确定权重-确定绩效指标的目标值•建立绩效考核体系–设计员工绩效评估表–完善考核体系–编制绩效考核实施手册•绩效考核结果使用分析–原有考核结果使用分析–提交考核结果使用建议23关键业绩指标（KPI）概述根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。确定战略目标确定关键业务流程确定关键绩效指标及目标值公司的目标及发展方向，公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求直接影响公司目标实现的活动建立量化的指标（KPI）以引导和控制员工行动实现公司目标24关键业绩指标概述二一部门一部门二部门三流程组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX公司的战略目标25关键业绩指标具有八大特点•与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?•可控性：结果是否能在职责范围内可控?•可实施性：是否能采取行动以提高绩效?•简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?•可信性：指标是否难以操纵?•整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?•可衡量性：指标是否能量化?•与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？26KPI评估体系建立包含有四大标准步骤：确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程内容关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来•对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作•对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程•每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程•明确KPI指标原始数据来源、数据收集人–KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作–KPI指标能够反映该岗位主要工作结果–通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容27确定KPI指标是KPI评估体系的基础岗位KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法生产计划的完成率80%50%A/B*100*C生产作业计划的准确率90%30%A/B*100*C工作失误影响生产010%每次扣2分生产主管KKDQ-04-063Z被投诉次数010%每次扣2分物料需求准确性95%60%A/B*100*C库存水平合理90%20%A/B*100*C物料需求不准确导致停拉010%每次扣2分物料控制员KKDQ-04-065Y物料需求不准确导致积压010%每次扣2分计划完成率100%50%A/B*100*C计划准确性90%30%A/B*100*C工作失误影响生产0次10%每次扣2分计划员KKDQ-04-066Y内部客户投诉0次10%每次扣2分28软指标数据分析表格合理性是KPI准确性保证•潜在客户分析全面准确性•对有招标意向客户进行全面准确的分析，为经营部制作标书提供基础信息100%10%月度潜在客户分析评估表市场开发部经理指标名称内容目标权重频率信息来源评价人考评月分：受评人：.......与计划相比实际完成情况得分权重分析报告质量权重潜在投标客户50%50%受评人最终得分评估时间评估人签名潜在投标客户1全面分析报告潜在投标客户2全面分析报告29建立KPI评估打分标准是KPI评估体系具备可操作性的保证岗位KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法主生产计划的完成率80%50%A/B*100*C生产作业计划的准确率90%30%A/B*100*C工作失误影响生产010%每次扣2分生产主管KKDQ-04-063Z被投诉次数010%每次扣2分•生产计划的定义•如何界定生产计划已完成•如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数•生产作业计划的定义•计划的准确性如何定义•如何界定计划的不准确是由该岗位造成的•工作失误具体包括的内容•影响生产的具体内容是什么•如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的•如何界定投诉的大小与范围•什么人对该岗位的投诉属于此范围内30整个KPI评估流程要做到统一和控制相结合统一•首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映•明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整•要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间