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第一计：出师有名中国人有着传统的正名思想，讲究名正言顺。《礼记．檀弓下》中的师必有名，说的是出兵打仗要有借口，做什么事都要有光明正大的理由。西方人也有类似中国的正名思想。沃尔特．里斯顿有言：概念或观念也是一种新的货币。产品要有一个好的名字，要为企业和产品建立一套完整科学的理论依据。这就是所谓的企业目的神圣化。企业家不仅要善于创造物质产品，也要善于创造精神产品，成功的企业文化可以带来非凡的凝聚力。市场营销不仅是产品的竞争，同时也是思想观念的竞争、概念的竞争。你要想成功，就必须有自己明确的营销主张，并以此为中心做出营销努力。对消费者来说，你所推销的不只是一种产品，更是一种消费理念；对于员工来说，你经营的不仅是一家工厂，更是在弘扬一种企业精神。这就是师出有名的新涵义。概念营销在注意力经济时代，概念营销已成为市场营销的一把利器。注意力经济这一概念是迈克尔．戈德海伯在1997年发表的一篇题为《注意力购买者》(AttentionShoppers)的文章中提出来的。戈德海伯指出，在以计算机网络为基础的信息社会中，面对浩如烟海的信息，对人来说，信息已经不再是一种稀缺的资源，而是相对的过剩，稀缺的资源是人的注意力。因此，目前以网络为基础的新经济，其实质就是注意力经济。在这种社会形态中，最重要的资源不是传统意义的货币资本，也不是信息本身，而是注意力，注意力是虚拟经济的硬通货。在信息爆炸和产品过剩的知识经济时代，如何吸引消费者的注意力这种稀缺的商业资源，成为企业经营战略的重点。概念营销是在大千市场中凸现自家品牌，吸引消费者注意力的一种快捷方式。概念营销指的是企业以某种有形的产品或无形的服务为依托，借助大众传媒，从吸引消费者的注意力出发，创造新的产品概念和市场概念，进行大规模的整合营销传播，赋予产品独特的市场定位和鲜明的品牌形象，迅速扩大市场份额，实现资产快速增值的一种新营销理念。概念营销的产生有着深刻的社会经济背景。由于市场经济全球化和跨国公司的发展，产品过剩的时代已经来临，而且由于国际化大生产，出现了产品同质化，加之同类产品品牌众多，令消费者无所适从。企业要想吸引消费者，必须在市场上独树一帜推出新概念。按照经济学中的信息不对称原理，卖方比买方拥有更多有关产品的信息。卖方在把产品信息传递给消费者时，如果能够为产品树立新的卖点，推出产品新概念，则能够更多的吸引消费者的注意，引起消费者的好感，扩大市场销售。概念营销的最集中体现是在企业的促销策略上。概念的得出应是具有科学依据的，即首先应具备某种客观合理性。赋予产品一种新概念等于赋予了产品新的生命，赋予了市场新的活力，赋予了经销者推销的动力，赋予了消费者一个热爱你产品的新理由。概念营销一旦获得成功，其取得的经济效益往往是无法估量的，美国的Amazon是一个每年亏损几百万美元并且至少在2001年无望获利的电子书店，然而，其资本市场价值却高达100亿美元以上，同样的还有Yahoo。Amazon只不过是提出了领导未来潮流网上电子商务的概念，Yahoo也只是提出一个最快捷方便的网址目录概念，人们注意的只是其未来的价值，目前购买的只是一种概念产品。像卖糖果一样地卖柏林墙，与其说是产品概念的体现，不如说是促销概念的体现。---它能够使世界各地的旅游者把那段冷战的历史、对峙的社会制度收入囊中，赋予原柏林墙废墟以永远的历史反思。因而，分割后的柏林墙也就被乐于接受。对于实物经济来说，概念营销在一些消费品如保健品、化妆品中容易获得成功，因为保健品、化妆品等消费品一般都具有效用不可测性、效用的滞后性和消费的奢侈性，消费者一般很难从实物商品上去辨别其使用价值的差别，更多的是考虑商品的品味、形象、潮流、时代感或概念所赋予产品的丰富的想象和其社会定位，于是企业便可以利用消费者的从众心理、媒体的权威性和上述产品的特殊，进行概念营销，迅速取得市场的成功。师出有名申奥运随着中国申奥成功，绿色奥运概念已经深入人心，但二十世纪90年代，这还是一种大胆的创新和挑战。尽管国际奥委会提出环保是与运动、文化并行的三大支柱之一，亚特兰大与挪威的奥运会在环保方面也做过零星的尝试，但真正的绿色奥运是由悉尼奥运会开始的。悉尼是第一个将绿色奥运作为举办奥运会承诺的城市。在这里，环境成为体育、文化之后的第三维要素。悉尼在奥运申报报告中详细阐述了绿色奥运的宗旨、目标、使命、趋势、实施机制和要解决的问题。这份实实在在的环保纲要，得到了国际社会许多有影响的环保人士和环保组织高度评价。也给国际奥委会留下了深刻的印象。萨马兰奇直言，悉尼的环保承诺是它赢得2000年奥运会主办权的重要因素之一。世纪奥运申办中悉尼战胜北京也与其标榜的绿色的奥运会不无关系…….悉尼奥运村位于悉尼城市的中心地带，原是一片被严重污染垃圾填埋场，悉尼奥委会通过巨大的生态修复计划把这片土地变成一个世界级的运动中心和娱乐中心，设计制造了665间用太阳能发电的房间。北京在申办2008年奥运会时，充分吸收悉尼奥运会的成功经验，更深一步提高扩展了新奥运的理念，推出绿色奥运、科技奥运、人文奥运会之概念。承诺北京市今后几年将投入120多亿美元，用于清洁能源、建设三大绿色屏障等环保方面，实现天更蓝、水更清、地更绿。绿色北京的提出，不仅有利于申办奥运成功，而且更是北京走向世界的一面旗帜。结合北京申办奥运，建设绿色北京意义更为深远。绿色北京的建设有利于树立北京在国际上的良好形象。北京师出有名的申奥概念，博得了世界的好感与认同，在申奥成功过程中加分不少。第二计：以人为本现代西方经济学认为生产的要素，除劳动、资本、土地之外最重要的是企业家的精神。知识经济是依赖于知识资本的经济，知识资本中最活跃的是智力资本，智力资本的载体是人本身。被人尊重是人性在社会最基本的需求，在商业活动中更是如此。松下幸之助曾教育下属：如果有人问你，松下生产什么？你们应回答：松下先塑造人，然后才生产电器。王永庆有语：企业经营在人、事、物各方面都需追求合理化，其中最重要的是人的部分，若能谋求促使经营体制达于合情合理，使之符合人性，则人的问题即可迎刃而解。经济学的革命美国有一个非常著名的经济学家叫舒尔茨，他研究美国1929-1957年近30年间的经济增长中，各种投入因素对经济增长率的贡献，资金的投入、以及土地、厂房、设备等等的投入都得出了增长率；但有一块增长率按传统经济学观却找不到。最后经过反复论证，发现这一个部分增长率是对人的投入所得到的。进而引发了人力资源管理的一场革命。托马斯．彼得斯曾说：企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。经济学家指出，人力资本是人掌握的知识、技能、精力、事业心和创新精神等等一切具有经济价值的资源的总称。人力资源的一个特点是，它的载体是一个个人，而只有这个人才能启动自己的人力资源，并控制这些资源的供给程度。由于这个特点，人力资本天然属于个人。无论法律上是否承认个人对其人力资本的所有权，在现实中，个人总是实际上控制着自己的人力资本。从强调对物的管理转向重视对人的管理，是管理领域中一个划时代的进步。而把人当作一种组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机和活力和特殊资源来刻意地发掘、科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在职员当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以百当千的乘数效应。麦当劳以人为本称雄世界作为世界饮食业一哥的麦当劳，在人力资源管理方面颇有一套：人才多样化：真正毕业于饮食服务学校的员工只占麦当劳的30%，另40%的员工来自商业学校，其余的则由大学生、其他进修人员组成。人才蓄水池：麦当劳拥有一支庞大的年轻人才后备军，于世界各地广招大学生在课余时间为其打工。这些后备人才有50%的机会成为公司明天的高级管理人员。麦当劳还要求每一阶层的管理者都预先培养自己的接替者，如果没有预先培养接班人，那么谁都不能晋级提升。此乃管理学中的鲇鱼效应：北海道捕鳗鱼的渔民发现，捕获的鳗鱼在长途运输中，会大量死亡。如果在鳗鱼中投入少量天敌鲇鱼，由于鲇鱼的存在，鳗鱼会拼命游动，活力增强，死亡率大大降低。有人虎视眈眈，自然格外小心。严格的职业培训：麦当劳建立了汉堡包进修大学，每位经理在晋升前，都要到汉堡包大学进修，既传授管理一家餐馆所必须的各方面的理论知识，又传授有关实践经验。受教育程度是人力资本重要组成部分。如今，人们已把在职培训视为企业福利的一部分。快速加薪一个刚取得文凭的年轻人，在选择工作时往往将不同企业的招聘工资加以比较，而麦当劳公司的工资调整制度则有着令人怦然心动的魅力，因为在参加工作仅仅4个用之后，他们的工资就会提高。工资收入变动的程序是这样的。人们一加入法国麦当劳公司就开始每年领取11万至13万的工资，根据每个人的文凭不同略有差别(这就是根据头4个月的工资标准计算的数额)。尔后，人们从第5个月开始就每年领取13万至15万法郎的工资(仍根据原有的文凭不同而定)。两年后，要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到18万法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将达到25万法郎。快速晋升在这个一切都是速成的年代，麦当劳为年青人提供了快速晋升的机会，一个刚参加工作的出色年轻人，可以在18个月内当餐馆经理，在24个月当上监管员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此实现自己的理想。首先，一个有文凭的年轻人要当4--6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间负责餐馆工作，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调他们的小天地。在进入麦当劳8--14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们肩负了更多重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想--晋升为经理，已经不远了。这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人加盟。汽车大王福特的人力成本福特公司于1913年宣布保证每天付给每个职工5美元的工资，相当于当时标准的2--3倍。可以说，它的这一声明改变了美国的整个劳动经济，不仅缓解了美国当时的贫困、就业问题，而且使公司的离职率大大降低，从原来的百分之八十以上下降到趋近于零，进而极大地节约了人工成本，使得福特公司在以后的几年中，虽然面临所有原材料价格急剧上升的局面仍然能以较低的价格制销T型车，且从每部车上获取较高的利润。IBM公司的兴起也是由于正视并解决了一项社会问题的结果。该公司在大萧条时期是个并不引人注目的小公司，但它针对当时美国会因衰退引起的普遍的恐惧、不安全感和尊严的丧失等社会问题，勇敢地向职工提供社会保障，并付给他们固定的薪水而不是计时工资，这一创举不仅解决了相应的社会问题，而且也为公司网罗了一大批优秀的专业管理人才，为其今后的发展提供了最重要的人才保证。零缺陷管理模式(ZeroDefect)：实现产品与服务最终零缺陷的主要手段不是技术，而是职工积极性与责任心的完全调动与发挥。因为技术再好也有误差率，而通过加强人的责任心与积极性，就可以将技术的误差率消灭在零状态。换言之，所谓产品与服务的零缺陷是在人的无缺陷行为中实现的。零缺陷管理高度依赖于个人以及集体的无缺陷行为。1962年，佛罗里达州奥兰多的马丁公司与美军导弹司令部签订了生产潘兴式导弹部件的合同。由于交货时间紧产品质量要求高，该公司打破常规，制订了所谓零缺陷方案来组织生产。该计划的中心内容是调动全体雇员的主动负责精神，使每道工