搜索
第十一章领导行为理论要么领导，要么服从，别无它径。——泰德·特勒LeadershipStudiesTimeLineTo19301940-mid1960sMid1960s-1980s1990sonTraitTheories------LeaderselectionBehavioralTheories------LeadertrainingContingencyTheories------Leader-situationmatchingNewerTheories------CharissmaAndbeyond一、领导理论性格理论（特质理论）——研究有效领导者应具有的个人品质、特性行为理论——研究领导者行为对领导有效性的影响权变理论（环境理论）——研究不同的情况下，采用何种领导行为（或领导方式）为佳1性格理论——侧重于研究领导者的性格、素质、品质等方面的特征，把个人的品质和特点作为区别一个成功的领导者与不成功的领导者的标志。2、性格理论中涉及的主要性格特征：A身体特征——指领导者的精力、体重、身高、年龄和仪表等。表明有效的领导者与体格因素二者之间有一定的联系。一般认为领导者的身高﹥员工的平均身高B个性特征——领导者的自信心、成就感、适应性、指挥控制他人的天赋、工作中的协调、灵活性、感情的自我平衡、正义感、独立性、责任心、幽默感等。研究结论之一：敢于展示个人特征的领导者是有效的领导者。问题的关键在于：找到度量个性的方法。（一）性格理论——（特质论）（Traittheory)C才智特征（能力特征）——包括管理才能、智商、判断力、知识水平、精通专业的程度、以及评议表达的流畅程度等。研究结论之一：管理才能与职位高低正相关。研究结论二：领导者的智商比下属高。3、区分领导者与非领导者的七项特质：研究者发现领导者有七项特质不同于非领导者——进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关的知识、外向性4、评价A它忽略了管理环境，如被领导者的地位和影响。B领导者的性格特征内容过于复杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素。C难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重要性。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还必须采取正确的领导行为，然而在一定的领导环境中正确的领导行为，在另一环境下却未必正确。（二）行为理论（Behavioraltheory)1三种领导方式理论代表人物：怀特李皮特领导类型：权威式（专权式、独裁式）民主式放任式结论：民主式的领导方式效果较好。2密歇根大学的研究——”工作中心“与“员工中心”理论代表人物：伦西斯·利克特研究目的：确定领导者的行为特点，以及与工作绩效的关系。研究对象：对企业、医院和政府各种组织机构的领导者进行详细的研究，通过问卷、面谈等方式进行。领导方式的类型：（1）工作导向型——以工作为中心的领导方式强调工作任务的完成、强调技术、规范、严格监督，主要关心任务的完成，视下属为达到目标的工具，缺乏人情味，以工作为重。（2）员工导向型——以员工为中心的领导方式重视人际关系、关心下属的需要（满意度），注重调动人员的主观能动性去实现组织的目标。结论：（1）两种领导方式比较，员工导向型为优（2）认为以工作为中心的领导方式和以员工为中心的领导方式不能兼容（当然这为我们所不能接受）3、俄亥俄州立大学——二元构面理论（四分图理论）代表人物：拉尔夫·斯托格迪尔卡罗尔·沙特尔研究目的：与前相似（探讨领导行为与绩效的关系），但有所发展（将两种领导方式进行了组合，更合理。将领导行为用两个构面来描述：（1）关怀维度——领导者对于下属所给予的尊重、信任和相互了解的程度。（2）定规维度——领导者对下属的地位、角色和工作方式，是否都制定有规章或工作程序。高关怀低高“关怀”低“定规”低“关怀”低“定规”高“关怀”高“定规”低“关怀”高“定规”低定规高领导行为四分图（二元理论）结论：有效的领导方式：高定规、高关怀高定规、低关怀的领导方式效果最差管理方格理论在领导行为四分图理论基础上，1964年布莱克和莫顿提出的。领导行为归结于两类：对人的关心（纵轴）对生产成果(或任务)的关心（横轴9.11.15.59.91.9对人的关心对生产的关心低低高高管理方格图贫乏型任务型团队型乡村俱乐部型中庸之道型(1)1.1方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。(2)1.9方式为乡村俱乐部型管理,领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。(3)9.1方式为权威型（任务型）管理,领导者只注重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。(4)9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合.(5)5.5方式为中庸之道型管理,领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。结论：9.9的领导方式最有效评价：贡献：对于培养有效的领导者是有用的工具，深化了领导方式的划分不足：完成方格图花费太大，划分过细也无必要。其结论不能证明在所有条件下都适用。（三）权变理论基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：有效领导=F(领导者，被领导者，环境)即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。两种典型的模型：菲德勒模型、领导生命周期理论。菲德勒模型1951年由美国伊利诺大学心理学和管理学家菲德勒提出的。设计了一种名叫“最难共事者”问卷（LPC）LeastpreferredcoworkerquestionnaireLPC值来测定人属于哪种类型（工作型、人际关系型）LPC测试问卷格式设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。快乐－87654321－不快乐友善－87654321－不友善拒绝－12345678－接纳有益－87654321－无益不热情-12345678－热情紧张－12345678－轻松疏远－12345678－亲密冷漠－12345678－热心合作－87654321－不合作助人－87654321－敌意无聊－12345678－有趣好争-12345678－融洽自信－87654321－犹豫高效－87654321－低效郁闷－12345678－开朗开放－87654321－防备将以上16项的得分相加若LPC大于或等于64分人际关系型的领导者LPC较低（58分以下）工作型的领导者LPC（58-63分）处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。菲德勒把影响领导有效性的环境因素归于三个方面：职位权力：领导者所处职位具有的权力的大小。任务结构：指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。上下级关系：即领导者得到被领导者的拥护和支持的程度；上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境类型12345678情境特征有利适中不利有效的领导方式任务型关系型任务型关系导向型任务导向型高低费德勒情境领导模型图高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了25％、利润下降了10％，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人……”案例谁的方式更有效部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。针对该公司已成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明高总应该采取怎样的领导方式才有效？根据菲德勒的领导权变理论，领导方式S＝f（领导，被领导者，环境），据此，领导的有效性主要取决于：（1）领导者的特征；（2）追随者的特征；（3）领导环境。而领导环境又具体可划分为：上下级关系、职位权力与任务结构。高总采取的是权威型或任务导向型的领导方式。根据菲德勒的领导权变模型，从领导环境的三个因素（上下级关系好、任务结构不明确和职位权力弱）分析中，该公司的领导环境中度有利或不利，故采用关系导向型的领导方式更有效，可见，高总采取的领导方式不是很有效。二、明茨伯格的管理者角色理论信息传递方面监听者传播者发言人人际关系方面挂名首脑领导者联络者决策制定方面企业家混乱驾驶者资源分配者谈判者角色描述特征活动人际关系挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下属参与的活动联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。发感谢信，从事外部委员会的工作，从事其他有外部人员参与的活动角色描述特征活动信息传递方面监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动结果等信息，作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息角色描述特征活动决策制定方面企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划制定战略、检查会议决议执行情况，开发新项目。混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。制定战略，检查陷入混乱和危机的时期资源分配者负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判案例：甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、RollsRoyce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴?弗雷德里克?马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和