第五章--组织与组织设计-

2020/4/251第五章组织与组织设计2020/4/252哈罗德·孔茨曾经说过，为了使人们能实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。组织的高效率运行，首要的是设计合理的组织结构，虽然优秀的管理人员能使一个组织充分发挥其作用，但合理的组织结构会提高管理人员成功的机会。2020/4/253教学内容第一节组织的基础第二节纵向组织第三节横向组织2020/4/254一、组织的定义二、组织设计三、组织设计的任务四、组织设计的原则五、影响组织设计的因素第一节组织的基础2020/4/255（一）名词意义上：Organization组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调活动的有机整体。（二）动词意义上：Organizing组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。一、组织的定义2020/4/256（三）一般意义上：泛指各种各样的社会组织或事业单位、企业、机关学校、医院、工会等等。（四）管理学意义上：指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。这种权责角色结构包括四个因素：1.职权（authority）2.职责（responsibility）3.负责（accountability）4.组织结构图（organizationalchart）2020/4/257（五）组织的作用：设计、建立、保持一种组织结构，并结合组织内部人员素质状况合理地配置人力资源。1、根据组织目标设计和建立一套组织机构和职能系统。2、确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来。3、与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。4、根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。5、把组织内部的人力资源合理地配置到相应的组织结构中。2020/4/258（一）定义：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（二）目的：就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动开展，最终保证组织目标的实现。二、组织设计2020/4/259（一）任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。（二）结果：1、组织结构系统图2、职务说明书三、组织设计的任务2020/4/2510（三）组织结构（OrganizationalStructure）：是指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。（四）设计者的工作：1、职能与职务的分析与设计2、部门设计3、层级设计2020/4/2511总经理财务研发营销人事化工产品部门金属产品部门生产生产销售财务人事财务人事销售2020/4/2512上述典型的组织结构图蕴含的信息有：1、方框代表不同的工作2、方框中的名称表明每个单位负责的工作3、实线注明了汇报与职权关系4、水平排列的方框代表着管理层次5、所有同一级别并向同一人汇报的个人或部门都在同一个等级水平上。2020/4/2513（一）专业化分工原则就是要把企业活动的特点和参与企业活动的人员的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断提高工作效率。（二）统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链（三）控制幅度原则是指一个上级直接领导和指挥下属的人数应该有一定的限度，且应该是有效的。四、组织设计的原则2020/4/2514（四）权责对等原则职权和职责必须相等，即明确规定每一管理层次和各部门的职责范围同时赋予其履行职责所必须的管理权限。（五）柔性经济原则1、柔性是指组织各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。2、经济性是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。2020/4/2515（一）环境的影响(文化、政策、法规)（二）战略的影响战略先行于结构（三）技术的影响伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。（四）组织规模与生命周期的影响五、影响组织设计的因素2020/4/2516第二节横向组织2020/4/2517一、部门化的定义二、部门化的原则三、组织部门化的形式2020/4/2518（一）产生原因：组织设计的实质就是按照劳动分工原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的一致性。协调的有效方法就是部门化。（二）定义：即按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。一、部门化的定义2020/4/2519（一）因事设职和因人设职相结合的原则1、因事设职——事事有人做2、因人设职——人尽其能、人尽其用（二）分工与协作相结合原则（三）精简高效的部门设计原则二、部门化的原则2020/4/2520我采矿我炼钢我造车垂直分工我做零件A我做零件B我做零件C组装水平分工2020/4/2521（一）职能部门化：职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。总经理采购部生产部销售部财务部技术部职能部门化三、组织部门化的形式2020/4/25221、优势：在部门内实现了规模经济；可以促进员工发展更高层次的专业技能；部门主管易于规划和控制；有利于避免重复浪费。2、局限性：容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；高层主管难于协调；难以培养综合管理人才。2020/4/2523（二）产品或服务部门化：产品或服务部门化就是按照产品或服务的要求对企业活动进行细分，是一种典型的结果划分法。总经理冰箱事业部空调事业部洗衣机事业部电视机事业部照明事业部产品部门化2020/4/25241、优点：促进不同产品或服务项目间的合理竞争；加强对企业产品或服务的指导和调整；有利于“多面手”式的人才成长。2、缺点：需要更多的“多面手”；存在本位主义倾向；导致管理费用的增加。2020/4/2525（三）地域部门化：地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。总经理欧洲事业部拉丁事业部北美事业部亚太事业部中东事业部区域部门化2020/4/25261、优点：鼓励地方参与决策和经营；灵活决策；减少成本和风险。2、缺点：地区主管比较稀缺，且比较难控制；机构设置重叠导致管理成本过高。2020/4/2527（四）顾客部门化：顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。总经理商业客户部流动客户部大客户部顾客部门化2020/4/25281、优点：能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得用户真诚的意见反馈；发挥自己的核心专长，创新顾客需求，建立持久性竞争优势。2、缺点：增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员；造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。2020/4/2529（五）流程部门化：流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。总经理炼油勘探规划钻井采油流程部门化2020/4/25301、优点：充分发挥技术优势，易于协调管理；对市场需求反映敏捷，容易取得集合优势；简化了培训，形成良好的学习氛围。2、缺点：会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。2020/4/2531（六）人数部门化。单纯按人数的多少来划分部门。类似于军队的师、团、营、连的划分，是最原始、最简单的划分方法。（七）时间部门化。它是在正常工作日不能满足工作需要时，所采用的一种部门划分方法。如：三班制、轮班制工作的情形，即可按此来划分。（八）设备部门化。按设备的类型来划分部门。如：医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等。2020/4/2532进入90年代，有两个倾向较为普遍：第一，按顾客组建部门的方法日益受到重视。第二，坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。2020/4/2533一、组织层次与管理幅度二、组织层次与集分权三、组织层级与授权四、组织层级化与结构有机化第三节纵向组织2020/4/2534（一）定义：1、管理宽度也叫管理跨度、管理幅度，是指一个主管人员有效地监督、指导其直接下属的人数。2、管理层次是指组织中职位等级的数目（二）两者的关系组织规模一定的情况下，管理宽度与管理层次成反比关系一、组织层次与管理幅度2020/4/2535（三）两种典型的组织结构形态1、扁平型组织结构（管理幅度大，管理层级少）优点：管理所需的管理人员少，管理费用开支低。管理层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性。缺点：管理跨度宽也可能降低组织的有效性；管理者不能有效地为下属提供指导和支持，同级之间工作关系复杂，沟通难度加大，容易突出下属的特权和部门的利益。2020/4/25362、锥型组织结构（管理幅度小，管理层级多）优点：具有高度的权威性和统一性；可以对员工实行严密的控制。缺点：不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢；管理人员多、管理费用大；容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性。2020/4/2537锥形与扁平式组织结构示意图管理跨度=4管理跨度=8管理层次=7管理层次=5管理人员（1~6）管理人员（1~4）=1365=5851416642561024409618645124096（ａ）锥形组织结构（ｂ）扁平式组织结构2020/4/2538（四）影响管理幅度的因素：1、管理工作的内容和性质2、管理人员的工作能力情况3、下属人员的空间分布状况4、组织变革的速度5、信息沟通的情况经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是4~8人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为8~15人2020/4/2539（一）职权形式直线职权：管理者直接指挥下属工作的职权。职能职权：有直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们在一定的制度下在一定的范围内行使某种职权。参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动，进而提出建议或提供服务。二、组织层次与集分权2020/4/2540三种职权比较职权种类特点行使者直线职权指挥权直线人员参谋职权指导权参谋人员职能职权部分指挥权/指导权职能人员2020/4/2541（二）集权与分权1、定义：集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。2、判断集分权的标志：决策的数量决策的重要性决策的影响面决策的审核2020/4/2542３、过分集权的弊端降低决策的质量和速度；降低组织的适应能力；致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。2020/4/25434、影响组织分权的因素：组织规模的大小政策的统一性员工的数量和基本素质组织的可控性组织所处在的成长阶段2020/4/2544（一）授权：授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力而把某些权力或职权授予下属。上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权≠分权；授权≠授责；授权≠分工被授权者授权者负有报告及完成任务的责任有指挥和监督权三、组织层级与授权2020/4/2545（二）有效授权的要