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目录前言·················································1一、中国零售业现状分析····························21.中国零售业发展状况·····················22.加入WTO对我国零售业的挑战和机遇·····3二、零售企业的核心能力····························51.国外零售企业竞争取胜的法宝——核心能力·52.核心能力的概念·························63.零售企业的核心能力·····················74.零售企业创建核心能力的作用和意义·······8三、零售企业核心能力的创建························91.零售企业核心能力的创建构架·············92.零售企业创建核心能力应注意的几个问题··13结束语··············································15致谢··················································16参考文献·············································17内容摘要入世后，我国政府将逐步取消外国零售业进入中国的一切限制，从而表明，全面的对外开放新格局即将形成。本文针对我国零售业的现状，尤其是在入世后面临的挑战与机遇，我国零售企业要想在竞争中取胜，必须加强核心能力的创建，并着重从战略意图、战略结构、核心能力构成要素的开发、整合及更新等方面提出了核心能力的创建构架。关键词核心能力战略意图及战略结构核心能力的开发整合及提升前言在过去的几十年里，国际连锁企业集团大型化、国际化已成为零售企业快速增长的原动力。对于国内零售企业来说，与国际商业巨人的全面碰撞已无可避免。尤其是在加入WTO以后，中国零售业是对外开发程度最大的行业，国外很多集团纷纷闯入中国市场。他们有的以前所未有的密集度集中轰炸，如世界零售业老大沃尔玛在福州一口气开了三家店；有的在重新整合资源，如家乐福把现有分散经营的26个门店调整为统一的姿态，以形成重拳之势。与此同时，沃尔玛也已经跳出珠江三角洲，麦德龙也跳出长江三角洲，启动全国发展战略。与外资零售企业相比，国内零售企业不仅缺乏先进技术，无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，控制成本，而且在经营理念管理水平等方面也有很大的差距。所以，“入世”后，面对外资零售业的大批进入，我国零售业必须增强紧迫感和危机感，虚心学习借鉴国外先进的管理经验、营销理念、促销方式，努力提高自己的经营管理水平。国外许多大型的零售业的成功都是因为具有自己独特的核心能力，才能在竞争中立于不败之地的。例如沃尔玛的“天天平价”，家乐福的低价策略，“7——11”便利店的超长营业时间等。显然中国零售业企业缺乏的就是核心能力，作者认为核心能力的创建是中国零售业目前亟待解决的问题，所以本文通过研究如何创建中国零售业的核心能力来增强中国零售业的竞争力，使其在日益激烈的竞争中占有一席之地。这对于处于竞争日益激烈的中国零售业将具有很大的实际意义。试论我国零售业发展的现状及其趋势一、中国零售业现状分析1.中国零售业发展状况中国的零售业经过几年的发展，已经完成了由传统的百货业态为主的经营方式向连锁超市为主的多样化业态经营方式的转变，规模也比从前有很大的改善。据国家经贸委市场对2001年消费品零售企业的经营情况进行了调查汇总，按销售额排名的前20家企业已经排出。上海联华超市公司以140.6亿元销售额、1225家店铺的业绩，再度名列全国之首。上海华联超市股份有限公司、北京华联超市公司分别以85亿元、80亿元的业绩，排名第二、第三名。从表面看，似乎我国的连锁经营业绩骄人。但是，我国2000年连锁经营的全部销售额仅仅是全社会批发零售贸易和餐饮业零售额的6.7%，而美国沃尔玛公司一家的销售额就占全美国销售额的7%，其2000年的销售额高达1932亿美元，相当于我国当年全社会批发零售贸易和餐饮零售额的60%。从目前我国零售连锁业的市场格局来看，规模比较小、市场集中度比较低。据统计，截止2000年年底，全国2000家连锁企业中，销售额超过亿元的零售连锁企业只有89家，尚不足5%；全国连锁企业销售额达2300多亿元，其中销售额超过10亿元的有23家，总销售额达669.585亿元，占29%。其中规模最大，运作较为规范，规模经济较为显著的上海联华，上海华联和江苏苏果，实际销售额分别为111.4007亿元、56亿元和40.8276亿元。而美国的沃尔玛、希尔斯、凯马特三家大型零售连锁企业的销售额占全美最大50家零售企业的30%以上，其中沃尔玛2000年实现销售额1668.809亿美元，德国的麦德龙实现销售额466.636亿美元，法国的家乐福实现销售额398.55亿美元。目前，即使是上海联华、上海华联和江苏苏果的门店也分别仅为960家、682家和416家，而美国的沃尔玛拥有4039家分店，法国的家乐福拥有分店9483家。总的来说，我国零售业的发展能力还是不错的。过去10年中，我国零售业一直保持着平均年增长9.7%的快速增长，2001年1月至9月，全国零售总金额为26793亿元，比2000年同期增长10.1%，预计全年保持10%左右的增长速度，2003年也可望达10%的增幅。在全球经济下滑的大背景下，我国的经济持续稳定发展，使零售业呈现出高速增长的良好态势，成了国际零售商眼中的最后一块蛋糕。2.加入WTO对我国零售业的挑战和机遇（1）加入WTO对我国零售业的挑战①挤占中国市场份额进入中国的大型零售企业采取低价策略抢占商场，纷纷以仓储式、会员制的形式给消费者以购物折扣，进而降低商品的价格，不但吸引了大批消费者，还成为了一些中小商店进货的渠道，实现了批零一体化。通过价格优惠，这些零售企业拥有了庞大的稳定客源，树立起了贴近民众的形象，打开了当地市场，拥有强大的市场扩张能力。②加剧我国零售业的市场竞争外资零售业具有资金和管理的优势，同时又有税收方面的“超国民收入”，凭借其低价格等营销策略，抢占市场并不断扩大其市场份额，这给我国国有企业带来强大的冲击和压力，导致一些国有零售企业销量大大下降，其中有些难以维持甚至破产倒闭。③造成我国的大量利润外流外资进军中国市场的目的是为了赚取利润，廉价的劳动、优惠的税收待遇使得国外投资者能够赚到丰厚的利润。当外国投资者赚到的利润和股息大量汇出时，会导致国内外汇的外流，冲击我国的金融、经济的正常运行。④导致了我国的零售业发展两级分化由于目前我国政策允许在一些城市及发达地区引进外资，外资进驻的基本都是一些发达城市。而对那些欠发展的地区却基本无人问津。这一方面使得我国一些大城市和发达地区零售业发展迅速，而另一方面，在中西部地区和一些贫穷地区零售业发展缓慢，不利于国民经济的综合平衡和发展。（2）加入WTO对我国零售业的机遇①外商对国内商业的资金投入，缓解了国内企业的财务风险。目前，国有内贸企业的平均资产负债率高于全国国有企业的平均资产负债率。在日益激烈的市场竞争面前，设施严重老化的国有流通企业，不进行技术改造无法适应竞争，借钱改造会形成新的债务包袱。在这种情况下，同外商合资带来资金，缓解了财务风险。②弥补了零售网点建设的不足长期以来我国商业的物质基础建设相对滞后，大型百货商场少，商业网点不足，商业技术基础落后已成为我国大多数地区普遍存在的现象。引入中国零售业的外资不但弥补了商业网点建设的不足，增大了商品的供应量，而且对于我国大型零售企业的建设与发展起了很大的促进作用。③外商带来了国际上先进的营销方式和管理理念这种先进不仅表现在商场设施、购物环境等“硬件”上，而且体现在营销观念、管理模式、服务文化等“软件”上。先进的营销方式和科学的管理被带到了中国，也留在了中国。④为广大消费者带来了更多的利益这种利益表现为两个方面：一是商品总量的增加，满足了我国消费需求的增长。二是中外商品的竞争促使厂家提高商品质量，促使零售企业改善服务，同时竞争也使得商品价格相对稳定。加入WTO，对外开放我国零售市场已成为不可阻挡的历史潮流，中国零售业对外开放是机遇与挑战并存，而且机遇大于挑战，国有零售业企业应通过建设自己的核心能力来增强竞争。我国零售业发展的趋势二、我国零售业发展的趋势1.国外零售企业竞争取胜的法宝——核心能力在国外零售市场上，居销售前列的大型企业往往都是在零售业中具有自己独特的核心能力，本文以沃尔玛、家乐福的成功为例。（1）沃尔玛的“天天低价”《财富》杂志最近公布的2001年美国500家最大公司排名中，零售业巨头沃尔玛以2198.12亿美元的年销售收入赫然位居榜首，这是美国历史上服务业公司第一次成为《财富》500强的龙头老大。1955年，《财富》杂志开始给巨型企业排座次时，沃尔玛还根本不存在。1979年，沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元，可到1993年，一周的销售额就达到这个数，2001年更是一天就可以完成。沃尔玛能取得这样丰硕的成果，就是因为其拥有自己独特的核心能力。①沃尔玛的成本管理——突破极限“每当我们浪费一分钱，就等于让顾客多掏出一块钱，每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进一步。”这是山姆·沃尔顿对拥有138万雇员的沃尔玛具有影响力和流传最广泛的名言。正是通过严格的成本控制，才使得沃尔玛的商品折扣向顾客让利成为可能，才能真正做到“天天平价”。②高速扩张——科技在先早在1997年，沃尔玛便引入了计算机网络管理系统。1983年，第一个在商业领域建起交互式的互动卫星通讯系统，这些设施在加强沃尔玛信息管理上起了决定性的作用，也为物流管理提供了强大的软件支持和保障。通过这一套系统，沃尔玛可以在一小时内对全球4000多家分店进行盘点，实现实时控制。③赢利模式——更高更强沃尔玛始终坚持其赢利模式的创新。从最初的美式折扣店，到后来发展起来的会员式仓储店，以及再后来的购物广场，街区市场等，沃尔玛通过不断的探索新型零售模式，来适应不同国家、不同层次和不同文化诉求的顾客的需求。（2）家乐福的低价策略家乐福成立于1958年，经过40多年的发展，目前已拥有连锁超市9500多家，分布在世界26个国家和地区，年销售额突破600亿美元，成为仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。①抢占市场，精确选址家乐福的策略是尽早开设自己的分店，构建强大的品牌信誉，锁定当地的目标消费群，以遏制其他竞争对手的进入。家乐福在选址方面注重的是黄金地段，通过大量的考察，对当地的零售市场环境、竞争态势都要进行深入的调查。②大而有别，满足个性家乐福认为，大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低采购成本。其面积虽大，但内部设置并非一个模式，而是充分考虑到当地的消费习惯，各有特色。③重视商品流转家乐福坚持从当地组织采购本土人熟悉的产品，它还特别重视所选商品的流转性，这使得家乐福的商品结构完全面向顾客的需求，达到充分的优化。2.核心能力的概念什么是企业的核心能力？普拉哈拉德和加里·哈默尔认为企业的“核心能力”就是能使公司为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术，也就是企业用于竞争的技能、方法和手段，具体说来核心能力是指能提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的组合。美国的战略学家汉尔得与哈默认为，“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识并使之融入企业的正式的或非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心能力”。这是对核心能力的一个认识，实施亦如此，核心能力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势。核心能力能够提供企业战胜对手的基础，并能帮助企业获得商机。以企业资源为基础的核心能力是企业保持竞争力的决定性源泉，企业如何获得将自身的资源、知识和潜在能力这些重要因素加以协调和结合是形成核心能力关键中的关键。3.零售企业的核心能力零售企业