细节决定成败

《细节决定成败》细节决定成败天下大事，必做于细1没有破产的行业，只有破产的企业21%的错误会带来100%的失败3用心才能看得见4伟大源于细节的积累5海尔总裁张瑞敏先生在比较中国公司员工与日本公司员工的认真精神时曾说：如果让一个日本员工每天擦桌子六次，日本员工会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国员工去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。有鉴于此，他表示：把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。与日本员工的认真、精细比较起来，中国员工确实有大而化之、马马虎虎的毛病，以致于社会上“差不多”先生比比皆是，好像、几乎、似乎、将近、大约、大体、大致、大概、大概其等等，成了“差不多”先生的常用词。就在这些词汇一再使用的同时，生产线上的次品出来了，社会上违章犯纪不讲原则的事情也是屡禁不止。所以，无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起。“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”所以，大礼不辞小让，细节决定成败。在中国，在一个公司，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行。我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡注重细节、把小事做细。张瑞敏领导的海尔如今很叫响了，但当初的海尔经营管理可是一塌糊涂，海尔制定出的第一条制度是“不许随地大小便”，可见海尔昔日情形。1985年，海尔着手内部管理，为此编写了10万字的《质量保证手册》，制定了121项管理标准，49项工作标准，1008个技术标准。张瑞敏着手整理企业内部，而且愿意花大力气、花大价钱，小事当作大事做，这样一来，才有了今天的成就。沃尔玛更有知名度。在全球各零售企业不断下滑、日本八佰伴等强势企业纷纷落马的时期，沃尔玛却越战越勇，一路领先。1、杀鸡须用牛刀一、天下大事，必做于细我们看到了人家成功的辉煌，却很少去关注他们管理细节的用心。沃尔玛在全球共有20多个分销中心，再由分销中心送往近3000个分店。沃尔玛的每一家商店，林林总总共20000种商品，从在计算机上开始下订单，到货物上架，耗时不超过48小时。公司总部有一台高速电脑，同各个发货中心及各多家商店连接起来，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都全自动计入电脑。公司为此专门设有一个6频道的卫星系统，可以同时和各家商店进行视频通话。为此沃尔玛一共花费了7亿美元，才建成了现在的计算机卫星系统。这是世界上最大的民用数据库，比美国电话电报公司的还要大。我们的商场都很惧怕沃尔玛的强大竞争攻势，却很少去研究人家的管理细节，以及为了这些服务细节所做出的巨大努力。一个真实的故事：武汉市鄱阳街有一座1917年修建的6层洋楼，这座名叫“景明楼”的楼宇在度过80个春秋后的一天，该楼的设计者——英国一家设计事务所远隔万里来信一封，告知：景明楼为本所1917年设计，年限80年，现已超期服役，敬请业主注意。还有一个故事，台湾有一位博士，在意大利某名牌鞋店买鞋。最合脚的尺码卖完了，选了一双小一号的，但有一点紧。反正鞋穿穿会松的，于是要掏钱买，可售货员拒绝卖给他，理由是顾客试穿时表情不对劲，“我不能将顾客买了会后悔的鞋子卖出去”。1992年美国国家品质奖服务奖的得主——丽滋·卡尔登饭店，在全球联网的电脑档案中，详细记载了超过24万个客户的个人资料。这就是成熟的企业客户服务的细节。对于敬业者来说，凡事无小事，简单不等于容易。因此，管理专家一贯倡导：花大力气做好小事情，把小事做细。只有拿牛刀杀鸡才能把事情做好，把小事做细；但是，现实情况往往是，想法挺好的，却没有人愿意和能够把每一件小事做透。这实在是当今社会之大害呀！战略上举重若轻，战术上举轻若重。“水桶理论”已是老生常谈。企业要想做好、做强,必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业的最终失败。企业核心竞争力的大小往往取决于企业要素中最薄弱的环节。在中国进入市场经济的最初阶段,市场还非常幼稚,竞争对手都非常幼嫩,不少企业借助某一个环节的运作特色,攻城掠地，不断取得骄人的战绩,这就使得不少企业和企业经营者产生一种错觉,认为某一环节的优势可以控制整个企业的命运。也就是说，很多人把企业经营管理中的必要条件看成是企业成功的充分条件了。2、必要条件≠充分条件三株，曾几何时，多么辉煌，销售额直闯百亿元大关，销售网络遍布全国，而且触角直达各地村镇，以至于总裁吴炳新自豪地说：中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。但是，一个“常德事件”，一篇《八瓶三株口服液喝死一条老汉》的报道，一次打击，便使三株这个庞然大物轰然倒下，使企业界多少人为之长嗟短叹，唏嘘不已。个中原因，追溯起来，是多方面的；近年来，各类评论也是仁者见仁、智者见智。但就大企业要抓小事来说，放两响马后炮：一是庞大的营销队伍日常管理纪律执行不严，财务监控不力，以至于企业遭遇重大事件时，各级营销人员携款而去；二是企业在顺境借助媒体非常顺手，但对媒体的负面作用没有正确的认识，更没有对待突发事件的应急预案。比尔·盖茨常常说，微软距离破产永远只有18个月。从企业需要强调和重视管理细节的角度，企业稍大一点就存在此类风险。韩国的大宇700亿美元不能说不大，但说倒闭也就倒闭了。因为企业大，所以小事没有人做；因为事情不大，所以小事做不透。专家把工作中小事的失误比作一只有危害的老鼠，老鼠一多，破坏力就很大。把必须做好的一部分当成整个经营管理系统的全部,势必造成其中诸多环节被忽视、被省略，至少很多重要环节的方方面面做不细、做不透。这是指导思想上的错误造成的细节差距。企业如果在市场上被淘汰出局，并不是被你的对手淘汰的，一定是被你的用户所抛弃。个人也是一样！3、简单的招式练到极致就是绝招电影电视里的武打设计，总要设计一些奇招、怪招、绝招，观赏性强了，使观众赏心悦目；但大多不符合实际生活，而且还误导了青少年，使他们总认为生活中也是这样——一招通吃。但当这些观众再去看散打比赛的时候，方才明白打架并不是那么好看的，再厉害的冠军选手也始终没用上所谓的“绝招”。武术本没有绝招，生活和工作中解决问题、处理事务、策划市场、管理企业，也都不会有什么绝招。大量的工作，都是一些琐碎的、繁杂的、细小的事务的重复。这些事做成了、做好了，并不见什么成就；一旦做不好了、做坏了，就使其它工作和其他人的工作受连累，甚至把一件大事给弄垮了。可惜，明白这些的人并不多见。一个总裁说的话：做过我下属的人，大多数都觉得我要求甚严，因为我有两个要求是必须做到的：第一，接了手的事必须按时、按标准完成，不能完成做任何解释我都不听；第二，已做完的事情，自己检查认定完全没有错误再上报，不要等我检查出了破绽或漏洞再辩解。我曾经跟我的秘书分析说：安排你做的事，无论巨细，你不去做就该我做，你做不到位，我就要返工。从管理角度说，公司花了大价钱请我，成本在你的10倍以上，从经济的意义上说，我花一小时能做的事，你花一天的时间做好，值。同样的道理，一件小事，你花了一个小时做完交给了我，当我发现了不足，再去补充、修订，花半个小时，如果这样，多费你半天时间都要合算。你把小事做细了，我的工作效率就提高了。从此，她的工作越来越到位，我的工作也就渐渐顺手了。再看看日本人。早在我国开发大庆油田时，日本人就特别能够从细节上发现问题。1966年7月，《中国画报》有王铁人头戴瓜皮帽的照片，日本人就推断出此地为零下30度的东北地区；又根据运原油的列车上灰层的厚度，测出油田与北京的距离，认定油田应在哈尔滨与齐齐哈尔之间；1966年10月，《人民中国》刊登出宣传王进喜的文章中，透露出一个“马家窑”的地名，日本人便推出大庆在安达车站附近；王进喜原在玉门油田，1959年参加国庆观礼后就销声匿迹了，推断出大庆开发时间为1959年9月。这次调查的成功，使日本后来在中国石油工业进口设备的谈判中占据主动，大获全胜，几乎垄断了我国石油设备进口市场。单看日本人在中国石油工业进口设备谈判的主动情形，不明真相者一定会认为他们有什么绝招呢。所谓绝招，是用细节的功夫堆砌出来的。二、没有破产的行业，只有破产的企业三级台阶的作用上海地处华东，地势平均高出海平面就那么有限的一点点，一到夏天，雨水经常会使一些建筑物受困。德国的设计师就注意到了这一细节，所以地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。就是这三级台阶，在下雨天可以阻挡雨水倒灌，从而减轻地铁的防洪压力。事实上，一号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过；而地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。1、上海地铁二号线和一号线的差距对出口转弯的作用没有理解德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯，这样做不是增加出入口的麻烦吗？不是增加了施工成本吗？当二号线地铁投入使用后，人们才发现这一转弯的奥秘。其实道理很简单，如果你家里开着空调，同时又开着门窗，你一定会心疼你每月多付的电费。想想看，一条地铁增加点转弯出口，省下了多少电，每天又省下了多少运营成本。一条装饰线让顾客更安全每个坐过地铁的人都知道，当你距离轨道太近的时候，机车一来，你就会有一种危险感。在北京、广州地铁都发生过乘客掉下站台的危险事件。德国设计师们在设计上体现着“以人为本”的思想，他们把靠近站台约50厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边，这样，当乘客走近站台边时，就会有了“警惕”，意识到离站台边的远近，而二号线的设计师们就没想到这一点。地面全部用同一色的磁砖，乘客一不注意就靠近轨道，危险！地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。不同的站台宽度给人的舒适度不同每次我到上海的时候，都体会到两条地铁舒适度的巨大差异。一号线的站台设计宽阔，上下车都很方便，而当你转入二号线后，就感到窄窄的让人难受，尤其遇到上下班高峰期。在上海这种大都市，二号线站台显得非常拥挤。有一位名人说过：“项目管理更多地体现在细节的管理，细到每个设计、每次改动、每天操作。”上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到中国设计师设计的二号线投入运营，才发现其中有那么多的细节被二号线忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线，至今尚未实现收支平衡。说中国的设计者没有德国人聪明？未必。关键在于长期养成的对待工作的认真和精细。比起意大利、法国人的浪漫，美国人的随意，德国人显得严肃、认真，甚至刻板，可就是凭着这种一丝不苟、严肃认真的工作精神，使德国在二战后迅速成为世界第三号强国。中国人决不乏聪明才智，缺的就是对“精细”的执着。认真做事只是把事情做对用心做事才能把事情做好上海荣华鸡快餐公司于1991年12月28日成立，在成立的两年内，公司最高日营业额11.9万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元，职工两年内发展到近300人，收到表扬信8.5万封，堪称“中国第一餐”。可是，随着时光的慢慢推移，“荣华鸡”在与肯德基的较量中逐渐落入下风，到了2000年，随着“荣华鸡”快餐店从北京安定门撤出，“荣华鸡”为期6年的闯荡京城的生涯，划上了一个不太圆满的句号，在与肯德基的大战中落荒而逃。2、荣华鸡为什么干不过肯德基相反，与荣华鸡宣布撤出北京形成显明对比的是，2000年当年，肯德基在中国的23个新的城市里就新增开了85家连锁店，并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破400家。雄心勃勃的肯德基在中国发展的速度甚至超过了实力雄厚的麦当劳。正是这样，肯德基在全球每年有超过一半的利润来自中国。《亚洲周刊》2000年4月刊登了世界著名调研公司AC尼尔森公司在中国30个城市所做的一份调查，在“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名第一，超过了可口可乐等国际著名品牌。在分析荣华鸡在与肯德基大战中败走麦城的原因时，曾有各种各样的说法，但包括荣华鸡在内的中式快餐与洋快餐较量