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华为任职资格与员工能力管理第一部分概述第一节梯队建设的制度化一、市场部集体辞职--发展转型期的新老接替二、内部创业--组织转型期的新老接替第二节员工队伍的职业化第三节任职资格管理的实质就是能力管理第一章华为的任职资格管理实践第一节任职资格的发展历程一、“以人为本”--能力管理的兴起二、能力多棱镜第二章任职资格概述知识技能价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机三、能力评价方法的演进--任职资格的起源四、NVQ的基本概况第二节职位任职资格与任职资格体系的关系一、职业资格二、职位资格第三节绩效管理体系与任职资格体系的关系第四节任职资格体系构成及构建过程任职资格管理体系职业发展通道任职资格等级标准任职资格等级认证任职资格体系的导入任职资格体系的导入1.职位族梳理/职业发展通道设计2.任职资格等级标准设计3.任职资格等级认证流程/管理制度设计4.任职资格等级认证5.任职资格应用体系设计任职资格体系建设流程框架第三章职业发展通道设计第一节职业发展路径一、职业发展刻不容缓薪酬员工激励职业发展氛围条件等硬环境文化等软环境员工激励的三个维度第二部分任职资格体系设计二、企业与员工共同成长4.尊重需要3.社交需要2.安全需要1.生理需要5.自我实现需要成长型需要缺乏型需要马斯洛需要层次结构三、职业发展通道(1)传统职业发展通道绩效管理专员人力资源总监/人力资源总经理人力资源部副经理/经理高级训练发展主管高级绩效管理主管人资规划主管训练发展主管薪酬福利主管绩效管理主管人事专员培训专员薪酬福利专员某企业人力资源人员发展通道(2)横向职业发展通道(3)网状职业发展通道资深系统工程师系统工程师高级UI设计师资深软件工程师资深测试工程师资深服务工程师资深销售技术工程师UI设计师高级软件工程师高级测试工程师高级服务工程师高级销售技术工程师软件工程师测试工程师服务工程师销售技术工程师助理服务工程师助理测试工程师助理软件工程师某企业技术人员职业发展通道(4)双重职业发展通道有经验者初做者管理通道领导者管理者监督者专业通道资深专家专家骨干1级3级2级5级4级★★★★★★★★★★★★★★★华为五级双通道模型图第二节职业发展通道设计一、职位族二、为什么要划分职位族、职类职位族职类子类职位职位、职种/子类、职类和职位族的包含关系三、运用职位族、职类划分建立职业发展通道152431432职位5职位族/职类职业发展通道◆基于工作基于能力职位族、职类与职业发展通道的关系第三节职业发展通道等级划分一、人才成长模型通过战略远见而作出贡献通过自己的技术专长而作出贡献通过自己能独立工作而作出贡献通过按指令做事而贡献于组织1第一级初做者学习阶段2第二级有经验者应用阶段3第三级骨干扩展阶段4第四级专家指导阶段通过他人而作出贡献5第五级资深专家领导创新阶段•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•对某领域有深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可人才成长五级模型二、职业发展通道等级划分和命名组织对员工能力的需求人才成长的自然规律职业发展通道设计业界普遍的设计方法内部各通道级别之间的横向对比职业发展通道设计的分析维度三、职业发展通道等级定义一级（初做者）四级（资深者）三级（骨干）二级（有经验者）五级（专家）职业等普通等基础等预备等职业发展通道等级划分第四节职位体系与任职资格体系的对应关系一、职位设计二、职位体系与任职资格体系的对应关系1524314325职位族/职类职业发展通道◆基于工作基于能力覆盖面广的职位体系与任职资格体系的对应关系职位体系1524314325职位族/职类职业发展通道◆基于工作基于能力覆盖面窄/适中的职位体系与任职资格体系的对应关系职位体系三、任职资格级别、级等的内在涵义四、员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系职位/角色类别产品专家资深工程师高级工程师工程师助理工程师职业发展通道五级四级三级二级一级③①②路径一：因材适用型职位/角色类别产品专家资深工程师高级工程师工程师助理工程师职业发展通道五级四级三级二级一级③①②路径二：火线提拔型第四章任职资格等级标准设计第一节任职资格等级标准的构成一、员工的能力如何评价二、任职资格等级标准的构成意愿、需要与动机知识、经验专业技能工作绩效工作过程投入过程产出绩效管理/价值评价薪酬激励/价值分配绩效产生过程绩效产生过程示意图三、任职资格等级标准设计的三种模式●工作行为标准素质标准源于某通道“核心工作领域”对员工综合技能的要求源于某通道“核心工作领域”对员工专业素质的要求源于企业的价值理念和职业人的普遍性素质要求某通道工作过程行为标准某通道专业素质全员通用职业素养任职资格等级标准模型个人素质工作过程行为工作绩效员工能力评价的三大要素第二节任职资格行为标准设计一、任职资格标准设计的原则二、行为标准层次结构行为标准标准项2标准项1行为要项m行为要项……行为要项2行为要项1行为模块n行为模块……行为模块2行为模块1标准项k用“行为语言”描述第一层第二层第三层n=4~6m=3~5k=2~3行为标准的层次结构三、行为模块设计四、行为要项设计•职位说明书•部门职责•业务流程文件•业务人员访谈•业界先进经验•企业战略•部门规划已经开展的工作待开展的工作工作模块列表关键工作领域能力短板业务持续发展行为模块设计思路活动1活动2……活动n逻辑顺序五、行为模块、行为要项权重设定六、行为语言上左右下内外活动范围七、标准项设计行为标准行为内容行为方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？输出结果？输出质量？行为的一贯性（频次）行为要项①②③工作过程行为标准项区分维度八、素质要项标准设计目标与行动族帮助与服务族影响力族自我概念族认知族管理族•团队合作•人才培养•……•自信•灵活性•……•演绎思维•归纳思维•……•成就导向•主动性•……•人际理解力•客户服务•……•影响力•关系建立•……素质要项的组成主动程度（复杂程度/努力程度）行为要项①②③素质要项标准分级定义的维度第三节必备知识与基本技能设计一、必备知识与基本技能的构成必备知识/基本技能环境知识专业知识/基本技能公司知识产品知识技术知识工具竞争对手情况国际惯例行业惯例国家法规与政策公司制度与政策公司组织结构相关业务流程公司企业文化必备知识与基本技能的构成二、必备知识与基本技能的设计方法三、必备知识与基本技能的应用第五章任职资格等级认证第一节任职资格等级认证的目的一、什么是任职资格等级认证二、任职资格等级认证的目的第二节任职资格等级认证操作要点一、任职资格等级认证流程框架二、任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧主管推荐个人申请资格审核“主管推荐”为主认证结果审批技能测试知识考试行为认证＋认证结果反馈“行为认证”是核心阶段一：确定通道、划分级别阶段二：确定等级可选择任职资格等级认证流程框架认证领域的专家（2-4人）直接主管（1人）被认证员工下属/被指导人员（1人）认证小组成员构成行为面谈（STAR行为面谈）工作结果（看工作结果如何）工作结果样本第三方证词行为举证的方法三、任职资格等级认证管理一级四级三级二级五级职业等普通等基础等预备等企业人才结构“钻石模型”小步快跑第三部分任职资格体系应用第六章员工能力发展生态系统第一节员工能力发展系统一、员工能力发展系统模型能力发展考核与激励（牵引机制）在岗训练：•过程指导•任务锻炼•岗位轮换•……离岗训练：•内部培训•委外培训•职业教育•自我学习•……任职资格体系（基础平台）员工能力发展系统第二节员工能力管理大系统--人力资源管理体系一、人力资源管理的变迁帮助与服务监督与控制与部门的关系企业战略管理行政事务管理管理中地位潜力开发和发展合理安排与使用管理着眼点现代人力资源管理传统人事管理传统人事管理与现代人力资源管理的差异二、员工能力发展系统的构成二、员工能力管理大系统愿景与使命工作文化及价值观企业战略目标企业业务目标及关键领域业务策略与核心业务流程组织架构工作分析职位族划分职位评价评估人力资源规划招聘与调配培训与发展人才梯队建设绩效管理薪酬激励职业发展通道任职资格标准任职资格等级认证人力资源增值基于工作（职位管理）基于能力（能力管理）战略与文化流程与组织人力资源政策与制度第七章人才培养体系第一节人才培养体系与任职资格体系的关系一、企业人才培养管理的主要误区二、人才培养体系与任职资格体系第二节制订人才培养计划一、人才培养需求分析现状理想状态比较发现差距人才培养需求分析二、人才培养措施的选择五四三二一任职资格等级任职资格实际技能水平任职资格要求技能水平要项一要项二要项三要项四要项五要项六要项…标准内容员工任职资格行为要项达标分析图岗位角色角色定位职责要求知识与技能工作方法/技能必备知识工作规范职责与目标角色转变意识指南其它培养措施培训不完全适合培训解决问题适合培训解决的问题不同培养措施适合解决的问题需求分析发现的情形用培训解决方案是否最佳1员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等最佳2员工没有收到绩效反馈信息不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训3员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源不适合，需要公司提供相关工具4对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有激励作用不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训解决方案式对主管进行培训5员工不清楚理想的绩效标准不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训解决方案式对主管进行培训6员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么样不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训解决方案式对主管进行培训7员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输出、工作结果或工作反馈不足不一定最佳，主要是业务流程问题适合或不适合用培训解决问题三、制订人才培养计划第三节基于任职资格的培训课程体系设计一、培训课程体系需求分析二、培训课程体系设计新员工入职培训管理类基础课程管理三级课程管理四级课程管理五级课程技术类适用课程专业初级课程专业中级课程专业高级课程专业初级课程专业中级课程专业高级课程……专业类适用课程专业初级课程专业中级课程专业高级课程专业初级课程专业中级课程专业高级课程……生产类适用课程专业初级课程专业中级课程专业高级课程专业初级课程专业中级课程专业高级课程……能力提升培训管理技术专业生产分类、分级的培训课程体系三、培训课程大纲设计四、形成年度培训计划第八章人才梯队建设第一节人才梯队建设的误区一、“人盯人”的后备计划二、似是而非的后备人才评价标准三、“伯乐”与“千里马”第二节任职资格与人才梯队建设一、基业长青人才梯队建设系统模型战略规划业务规划员工能力策略/能力要求人员结构/数量/能力需求任职资格体系构建人力资源规划任职资格等级认证评估人员结构/数量/能力差距分析内部培养？绩效管理体系人才培训体系人才培养机制人才区分机制人才发展激励机制人才梯队资源池人才招聘/猎聘机制人才选拔机制情景模拟360度评估竞聘上岗在岗教练离岗培训人才需求人才供给①②③④⑤否是二、人才梯队资源池三、人才区分机制四、人才选拔机制五、人才发展激励机制第九章职业发展规划第一节职业发展规划的内涵一、职业发展规划的基本涵义二、不同职业发展阶段对职业选择的影响三、职业锚四、职业成功的标准第二节职业发展规划设计的误区第三节基于任职资格体系的职业发展规划一、任职资格与员工职业发展的关系二、职业发展规划中主管和个人的责任三、职业发展规划的实施要点第十章能力薪酬体系设计第一节薪酬构成及其发展趋势一、工资结构工资额14000120001000080006000400020001234……1415……最低工资Lmin最高工资Hmax薪酬政策线/中值线Mn-1Hn-1Ln-1最低值中点值最高值HnMnLn中点极差a重叠范围同级级别