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建立任职资格管理人力资源部内训之一建立任职资格管理体系1建立任职资格管理建立任职资格管理体系精华版1第一章第一章第二章第二章学习大纲学习大纲Contentspage目录页2第二章第二章第三章第三章学习大纲学习大纲任职资格管理概述2任职资格管理体系的建立任职资格管理体系的应用Page第一章第一章第二章第二章任职资格管理概述Translationpage过渡页3第二章第二章第三章第三章任职资格管理概述3任职资格管理体系的建立任职资格管理体系的应用PagePage任职资格管理概述第一章正文以人为本的人力资源管理问题：基于工作的HR管HR经常为哪些问题焦头烂额？4工作的HR管理所不能解决的问题？以人为本的人力资源管理经常为哪些问题焦头烂额？4Page任职资格管理概述第一章正文能力管理是人力资源管理的核心萝卜与坑的故事5能力管理是人力资源管理的核心“萝卜”：人5Page“萝卜”：人“萝卜的大小”：人的能力大小任职资格管理概述第一章正文能力管理的价值体现20.00%25.00%30.00%影响员工敬业60.00%5.00%10.00%15.00%工作挑战性直接上级的管理水平公司的福利待遇职业发展机会公司的认可度个人职业化程度其他数据来源：翰威特咨询员工敬业度最主要的因素能力管理的价值体现47%6Page数据来源：华信惠悦敬业度低的公司敬业度高的公司任职资格管理概述第一章正文营收成长顾客忠诚度顾客满意度能力管理的价值链模型7顾客满意度创造顾客价值员工保留率员工敬业度领导力及员工发展获利能力顾客忠诚度顾客满意度能力管理的价值链模型7Page顾客满意度创造顾客价值员工生产力员工敬业度领导力及员工发展任职资格管理概述第一章正文价值驱动因素分析公司战略战略意图各业务单元战略关键业绩指标战略图分析能力管理的价值体现8理解影响公司成功的主要因素公司业绩驱动因素分析胜任能力组织能力分析关键业绩指标（平衡计分卡）绩效管理薪酬激励什么战略图分析能力管理的价值体现8Page胜任能力绩效管理体系薪酬激励体系如何领导力开发继任计划体系长期的高潜质员工方案任职资格管理概述第一章正文能力管理在HRM报酬怎样回报9职位管理招聘怎样选用人才继任计划组织的继任要求能力管理HRM体系中的定位绩效管理怎样评价员工9职位管理培训开发职位的培训需求选拔怎样判断候选人资格能力管理任职资格是指从事某一职种任职角色的人必任职资格管理概述任职资格管理的产生第一章正文10是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。任职资格(JobQualification)是指从事某一职种任职角色的人必任职资格管理的产生10是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。Page任职资格与职位管理的关系任职资格管理概述第一章正文职位：“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。职类：11职类：同或相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的职位集合。职族：及承担职责大小的差异程度进行分类归集。任职资格与职位管理的关系：是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。：11Page：组织中一系列职责、管理范围、工作性质相同或相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的职位集合。：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分类归集。任职资格管理概述第一章正文任职资格管理体系任职资格管理体系企业能力管理体系12任职资格体系导入任职资格体系导入职业发展通道任职资格标准任职资格管理体系任职资格管理体系企业能力管理体系12任职资格体系导入任职资格体系导入任职资格标准资格等级认证Page一任职资格管理概述第一章正文任职资格体系构成115职类/职种岗位/职位基于工作1311职业发展通道4321任职资格体系构成5职业发展通道职种基于工作基于能力134321Page任职资格一任职资格管理概述第一章正文22任职资格体系构成14任职资格标准体系22任职资格标准学历专业经验现职状况行为基本条件用于初步判断是否可以申请一定级别的资格任职资格体系构成14行为知识、技能绩效素质品德资格标准参考项很亮能否获得资格的主要标尺对资格标准认证结果的调整Page一+任职资格管理概述第一章正文33任职资格体系构成15必备知识考试必备技能测试任职资格认证+任职资格体系构成15行为认证员工对照标准自评直接主管评议+周边评议认证小组评议必备技能测试Page第一章第一章第二章第二章任职资格体系的建立Translationpage过渡页16第二章第二章第三章第三章任职资格体系的建立任职资格体系的概述任职资格体系的建立16任职资格体系的建立任职资格体系的应用任职资格体系的建立第二章正文职业通道设计资格标准开发任职资格体系设计17第一步第一步第二步第二步道设计准开发资格标准开发认证标准设计任职资格体系设计17第二步第二步第三步第三步准开发准设计Page任职资格体系的建立第二章正文职业通道设计资格标准开发任职资格体系设计三步走18第一步第一步第二步第二步道设计准开发资格标准开发认证标准设计任职资格体系设计三步走18第二步第二步第三步第三步准开发准设计Page任职资格体系的建立2.1业务分析职族、职类的梳理第二章正文第一步：界定并理清职责19第二步：职族、职类划分第三步：职族、职类分析2.1职业通道设计职族、职类的梳理19职族、职类及职位关系图Page任职资格体系的建立2.1案例：某技术公司职族、职类划分第二章正文20族、职类还不是职业发展通道力，而职族、职类是基于工作分析2.1职业通道设计案例：某技术公司职族、职类划分20职类还不是职业发展通道，职业发展通道是基于能职类是基于工作分析。Page任职资格体系的建立第二章正文通道设计的注意事项n职级与通道等级的区别业务分析21n职业通道等级划分的原则n职业通道级别划分的原则2.1职业通道设计通道设计的注意事项职级与通道等级的区别21职业通道等级划分的原则职业通道级别划分的原则Page任职资格体系的建立第二章正文通道设计的注意事项业务分析职位体系职类22通道设计的注意事项—职级与通道等级的区别基于工作职类/职种基于能力职业发展通道112.1职业通道设计221234512345Page任职资格体系的建立第二章正文u注意人才发展规律u注意区分度：级别过多与过少通道设计的注意事项业务分析23u注意区分度：级别过多与过少u注意通道等级与通道级别的区分u遵循通道设计的四个原则注意人才发展规律注意区分度：级别过多与过少通道设计的注意事项2.1职业通道设计23注意区分度：级别过多与过少Page注意通道等级与通道级别的区分遵循通道设计的四个原则任职资格体系的建立公司对员工能力的需求第二章正文通道设计的原则24职族内部各通道级别横向一致人才成长的自然规律职业发展通道设计公司对员工能力的需求2.1职业通道设计24人才成长的自然规律业界的普遍设计方法职业发展通道设计Page123第一级初做者第二级有经验者第三级骨干任职资格体系的建立人才成长五级模型第二章正文通道设计的原则25学习阶段通过按指令做事而贡献组织应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献学习本职位工作所需的知识和技能积极学习相关的专业经验和知识具有基本的技能和省人力在他人指导下开展工作具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，线束掌握相关知识345第三级骨干第四级专家第五级权威人才成长五级模型2.1职业通道设计25扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献指导阶段通过指导他人而作出贡献领导创新阶段通过战略远见而作出贡献具有某一领域的技为他人提供一些专跟踪本行业的发展线束掌握相对某领域有深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他们提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有系统全面的只是和技能可根据专业判断制定战略推动专家水平的发展专业水准为同行认可Page5‘4‘专业技能深度发展任职资格体系的建立T型人才与I型人才、第二章正文通道设计的原则26起点4‘4321型人才型人才与2.1职业通道设计265专业技能广度发展管理技能发展Page管理通道领导者5级任职资格体系的建立第二章正文行内通行模式五级双通道模式通道设计的原则27管理者监督者1级2级3级4级管理通道专业技术通道专家2.1职业通道设计27资深者骨干有经验者初做者回顾通道设计的原则Page管理系列技术总监研发部经理产品线总监产品经理资深技术专家高级技术专家任职资格体系的建立第二章正文与企业能力需要进行匹配通道设计的原则28…………研发主管项目高级技术专家职能管理产品管理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位技术系列资深技术专家高级技术专家高级系统工程师中级系统工程师高级QA与企业能力需要进行匹配2.1职业通道设计28高级技术专家技术专家中级系统工程师初级系统工程师高级QAQA领域发展系统发展…………高级工程师工程师见习工程师领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、IE……Page任职资格体系的建立第二章正文通道等级划分通道等级的设置u技术/专业任职资格分为5个级别：1级-5级管理任职资格分为华为任职资格体系29u管理任职资格分为3个级别u每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等职业等普通等基础等预备等量变2.1职业通道设计专业任职资格技术任职资格干部任职资格华为任职资格体系1-6级1-5级3级29职业等普通等基础等预备等初做者业务实施的基层主体经验丰富的骨干专家资深专家量变质变Page任职资格体系的建立第二章正文等级命名与定义一级（初做者）有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。通道等级划分30整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。二级（有经验者）具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践。能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作。能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高。等级命名与定义有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。—通用级别定义参考2.1职业通道设计30整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践。能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作。能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高。Page任职资格体系的建立第二章正文等级命名与定义三级（骨干）具有全面的良好的知识和技能，对相关领域的知识有相当的了解，能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案，能够对现有的方法／程序进通道等级划分31专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案，能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题，独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。等级命名与定义具有全面的良好的知识和技能，对相关领域的知识有相当的了解，能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案，能够对现有的方法／程序进2.1职业通道设计—通用级别定义参考31专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案，能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题，独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人Page任职资格体系的建立第二章正文等级命名与定义四级（专家）精通本专业大多数领域知识，深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案；能够以缜密的分析在