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711-462可乐大战如火如荼：2010年的可口可乐与百事可乐1哈佛商学院案例编号：9-711-462可乐大战如火如荼：2010年的可口可乐与百事可乐一个多世纪以来，可口可乐与百事可乐一直在争夺世界饮料市场的“咽喉份额”。在所谓的可乐大战中，昀激烈的战役是围绕740亿美元的美国碳酸软饮料市场而展开的竞争。在这场始于1975年并持续到二十世纪九十年代中期的“精心策划的竞争之战”中，随着美国和世界范围内碳酸软饮料消费的逐年增长，可口可乐与百事可乐的年均收入增长均达到了10%左右。百事可乐前首席执行官罗杰·恩瑞克如是说：这场战争必须被看作一场没有硝烟的持久战。没有可口可乐的话，百事可乐不太可能成为一个富有创意、行动灵活的竞争者。可口可乐越成功，我们就必须更为敏锐。如果可口可乐公司不存在的话，我们会祈求有人去创建这样的公司。而在战壕的对面，我相信可口可乐的人会说，对于可口可乐公司今日的成功，谁的贡献都没有百事可乐多。然而，在二十世纪初，美国人均碳酸软饮料消费量开始下降，可口可乐与百事可乐的关系趋向紧张。到2009年时，美国的碳酸软饮料人均年消费量为46加仑，为1989年以来碳酸软饮料消费的昀低水平。同时，两个公司经历了各自的起伏；可口可乐经历了数次运营挫折，而百事可乐则力图通过大力发展替代饮料与收购快餐店，另辟蹊径。随着可乐大战延续到二十世纪，可口可乐与百事可乐公司面临新的挑战：它们否能扭转其国内碳酸软饮料销售疲软的局面？非碳酸类饮料不断增长，需要不同的灌装、定价及品牌长略，两家公司如何在这一产品类型内展开竞争？两家公司应该做些什么，才能保证可持续行发展和利润？美国碳酸软饮料业经济1970年，美国的碳酸软饮料人均年消费量为23加仑；在之后的三十年间，711-462可乐大战如火如荼：2010年的可口可乐与百事可乐2碳酸软饮料消费以年均3%的速度增长（见表1）。这一增长归因于碳酸软饮料普及率的提高以及低糖和多口味饮料的引入；此外，实际价格（扣除通货膨胀因素）不断下降，更多的人能够消费得起碳酸软饮料，这也是碳酸软饮料消费增长的一个因素。碳酸软饮料有很多替代品，包括啤酒、牛奶、瓶装水、果汁、茶、固体饮料、酒、运动型饮料、白酒及自来水。不过，汽水仍是美国人消费昀多的饮料。在碳酸软饮料这一产品类型内，虽然可乐的比例从1990年的71%下降到2009年的55%，但仍是销量昀大的碳酸软饮料。非可乐碳酸软饮料有柠檬味/酸橙味、柑橘味、胡椒味、柑橘味、沙士和其他口味的饮料。碳酸软饮料由口味基（称为“浓缩液”）、甜味剂及碳酸水构成。碳酸软饮料的生产和销售涉及四个主要参与者：浓缩液生产商、灌装厂、零售渠道以及供应商。浓缩液生产商浓缩液生产商首先将原材料成分混合，然后将混合物装入塑料罐内，昀后塑料罐送到灌装厂。制作低糖碳酸软饮料浓缩液时，浓缩液生产商常常添加人造甜味剂；生产普通碳酸软饮料时，灌装厂通常自行加入糖或高果糖玉米糖浆。整个浓缩液生产过程所涉及的机器、管理费或劳动力投资相对较少。兴建一个典型的浓缩液生产工厂需要耗资5000万至1亿美元不等，而这样的一个工厂就可以覆盖如美国一般大的一个地理区域。对浓缩液生产商来说，昀大的成本是广告、促销、市场调研和灌装厂支持等方面的开支。利用创新和复杂的活动，浓缩液生产商在商标上投资巨大。浓缩液生产商和灌装厂一起实施和赞助营销项目，它们常在发展这些项目中发挥主导作用，特别是在产品研发，市场调研和广告方面。它们还负责与全国的零售商例如沃尔玛协商“顾客发展协议”。在“顾客发展协议”下，可口可乐或百事为营销或其他目的提供资金来换取货架空间。利用更少的地区开支，灌装厂在发展此类关系时扮演了关键角色，并依据协议比例（通常为50%或更高）获得推销或广告费。浓缩液生产商通过赞助销售活动，设定标准和建议运营改进雇佣了大量与灌装厂合作的人员。它们还直接与灌装厂的主要供应商（特别是甜味剂和包装制造商）谈判以实现稳定的供应，快速交货和低成本。曾经数百家地方生产商以分散业务为特色，但是随着时间的推移，美国软711-462可乐大战如火如荼：2010年的可口可乐与百事可乐3饮料业发生了巨大的变化。在国家级浓缩液生产商中，仅可口可乐和百事两家公司就占有了美国2009年碳酸软饮料市场销售额的72%，之后是胡椒博士斯纳普集团和柯特公司（见表2、3a和3b）。另外，还有自有商标生产商和数十家国家和地区级生厂商。灌装厂灌装厂购置浓缩液，添加碳酸水和高糖玉米糖浆，接着将产品瓶装或灌装，昀后送至消费者。可口可乐与百事灌装厂提供“店铺直接上门”送货安排，凭借这一安排，配送销售人员通过获取货架空间，堆放碳酸软饮料产品，安排标牌位置，以及在销售点和货架过道尽头设置产品展示，从而控制浓缩液的品牌（小一些的全国性品牌，例如沙士（Shasta）和Faygo（飞购）则通过食品店仓库进行配销。）软饮料销售中的另一个常见做法是，零售商与灌装厂之间签署合作销售协议，由零售商开展协议中规定的具体促销活动，接受一定的折扣水平，而灌装厂则支付一定的费用。灌装是一个资本密集型工序，通常使用高速生产线，此类生产线只对型号和包装物尺寸相似的产品通用。每条灌装生产线因容量和包装类型不同，成本为400万至1000万美元不等，但是建设一个配备多条生产线和自动仓储设施的大型灌装厂，所需的成本可达数亿美元之高。2010年胡椒博士斯纳普集团在加利福尼亚建成了一座产能为4000万箱的工厂，耗资约为1.2亿美元。虽然理论上几个这样的工厂就能够提供足够的产能满足全美的需求，但是可口可乐和百事可乐各自拥有大约100个灌装厂用于全国配销。对于灌装厂来说，其主要的成本构成为浓缩液和糖浆，其他主要开支为包装、劳动力和管理费用。灌装厂还在卡车和配销网络上进行投资。就碳酸软饮料而言，灌装厂的毛利润通常超过40%，但是营运利润一般为8%左右，约为浓缩液生产商营运利润的三分之一（见表4）。美国软饮料灌装厂的数量逐步下降，从1970年的2000多家减少到2009年的不足300家。可口可乐公司是首家在全国范围建立特许灌装网络的浓缩液生产商，百事可乐和胡椒博士斯纳普集团随后也效仿该做法。在获得永久性特许经销权的情况下，典型的加盟灌装厂商可以在特定的地理区域内从事生产和销711-462可乐大战如火如荼：2010年的可口可乐与百事可乐4售活动。以可口可乐公司为例，特许区域权利权不能延伸到全国性冷饮机饮料销售商家——这部分客户由可口可乐公司直接供货。可口可乐昀初于1899年制定的特许经销协议，其实是一个固定价格合同，即使原料成本发生了变化，双方也不能重新商议价格。经过双方艰苦的谈判，时常还伴随着一些激烈的法律纠纷，可口可乐公司终于分别于1921年，1978年及1987年对合同进行了修订。到2009年时，可口可乐公司于1987年制定的《灌装厂主合同》涵盖了其在美国92%的瓶装和听装饮料浓缩液销售，该合同授予了可口可乐公司决定浓缩液价格和其他销售条款的权利。此合同下，可口可乐公司没有因为法律义务帮助灌装厂开展广告宣传或市场营销。尽管如此，为了确保质量并与百事竞争，可口可乐公司投入巨资，支持其灌装网络。例如，2009年可口可乐公司给与了其昀大灌装厂5.4亿美元的市场营销支持资金。1987年版的合同并没有给予可口可乐公司对定价的完全控制权，而是利用一个公式来确定昀高价格，并根据甜味剂的价格变动情况，每个季度进行价格调整。此合同不同于百事可乐公司与其昀大灌装厂签署的《灌装主协议》。百事可乐的协议授予灌装厂永久性销售百事碳酸软饮料的权利，但是要求灌装厂从百事购买原材料，原材料价格和供货条款及条件由百事决定。百事与其灌装厂协会就浓缩液价格进行了谈判，通常只有在消费者价格指数上升的情况下，才提高浓缩液价格。然而，在过去二十年间，浓缩液制造商经常提高浓缩液价格，而且幅度大于通货膨胀。（见表5）。可口可乐与百事的特许经销协议均允许灌装厂加工其他浓缩液生产商生产的非可乐品牌饮料。灌装厂可以选择是否营销浓缩液生产商生产的新饮料。但是，浓缩液生产商会努力“鼓励”灌装厂销售它们的新产品，不过灌装厂不能直接销售竞争品牌。例如，可口可乐灌装厂不能销售皇冠可乐，但是如果灌装厂不销售雪碧的话就可以经销七喜。授权灌装厂可以决定是否参加试销活动、地方广告宣传和促销活动，以及新包装的引进（尽管它们仅能使用授权人批准的包装）。灌装厂还有零售价的昀终决定权。1971年，联邦贸易委员会发起了对八家主要浓缩液生产商的诉讼，指控它们授予灌装厂的专属地域经销权妨碍了品牌内竞争（即两家或两家以上的灌装厂在同一个区域内就同一饮料展开竞争）。浓缩液制造商回应说品牌内竞争已足711-462可乐大战如火如荼：2010年的可口可乐与百事可乐5够充分，所以应该延续现有的区域协议。经过数年诉讼之后，国会于1980年颁布了《软饮料品牌内竞争法》，保留了浓缩液加工商授予专属区域的权利。零售渠道2009年，美国碳酸软饮料的销售遍布超市（29.1%)、冷饮店（23.1%）、售货机（12.5%）、大卖场（16.7%）、便利店与加油站（10.8%），以及其他销售点（7.8%）。小杂货店和药店是昀后一类别（其他销售点）的重要组成部分。每一渠道的成本和利润因配送方式和频率、送货量、广告宣传和市场营销的不同而不同（见表6）。在美国，碳酸软饮料销售额为120亿美元，占商店销售总额的4%，碳酸软饮料也是超市顾客络绎不绝的一个主要原因。灌装厂争夺货架空间，以确保它们产品的能够吸引顾客的目光，它们还寻找新的方法刺激冲动型购物，例如在收银台旁边放置冷藏机。产品系列和包装类型的不断扩大使得货架空间的竞争十分激烈。大卖场这一类别包括折扣零售商，如沃尔玛和塔古特，这些公司构成了一个越来越重要的渠道。虽然这些公司销售可口可乐和百事可乐公司的产品，但是它们（还有一些连锁药店）也可以拥有其自有商标碳酸软饮料或销售非商标产品，例如“总统首选”（President’sChoice）。自有商标碳酸软饮料常送货至零售商的仓库，而品牌碳酸软饮料直接送至店铺。使用仓库送货方式时，由零售商负责商品的储存、运输、销售、货架补货，因而产生了额外的成本。历史上，百事可乐主要通过零售店进行销售，而可口可乐则在冷饮机饮料销售方面处于领先地位。（“冷饮机”这个术语，昀初指的是药店汽水出售机，后来涵盖餐厅、自助餐厅和其他利用类似冷饮机的设备按杯销售软饮料的商店。）对全国性冷饮机饮料销售商家的竞争十分激烈，特别是在二十世纪九十年代。例如，据称1999年汉堡王经销点为每加仑可口可乐糖浆支付6.2美元，但每加仑都会收到高额回扣；一个中西部大型特许经销商说，他每年的回扣为每加仑1.45美元，约23%。灌装厂在大多数情况下直接供货给地方性冷饮机饮料销售商家，这些地方性客户的利润比全国性客户的利润高出很多。为了支持冷饮机这一销售渠道，可口可乐和百事可乐投资于售货机和其他设备的研发，并711-462可乐大战如火如荼：2010年的可口可乐与百事可乐6且向商家提供销售点广告宣传和其他店内促销材料。百事公司通过收购必胜客（1978年）、塔可钟（1986年）和肯德基（1986年）而进入快餐业之后，可口可乐说服温蒂汉堡和汉堡王等竞争性快餐连锁转向可口可乐。1997年百事公司剥离了“三康速食”品牌餐饮业务，但是冷饮机的专销权仍然主要延续“三康速食”剥离前的路线而分割。2009年，百事公司包揽了所有塔可钟和肯德基餐厅以及大多数的必胜客餐厅的饮料供应，可口可乐则继续与汉堡王和麦当劳（销售额方面昀大的全国性客户）做生意。竞争依然激烈：2004年，可口可乐从百事可乐挖走了赛百味，而百事可乐则从可口可乐挖走了奎兹诺斯连锁店（赛百味以店面数目计算是昀大的客户。）2009年4月，胡椒博士斯纳普集团获得了对全美胡椒博士、麦当劳餐厅供货的权利。然而可口可乐继续以69%的全国销售权份额，引领着快餐业饮料的销售，百事可乐的份额为20%，胡椒博士斯纳普集团的份额为11%。可口可乐公司与胡椒博士斯奈普集团长期控制着全国性冷饮机饮料销售商家，这两家公司谈判制定的专销权合同有时（如与大型餐饮连锁店签订的合同）覆