KD家具公司研发人员绩效管理

KD家具公司研发人员绩效管理\第3章KI)家具公司研发人员绩效管理现状及问题3．1l①家具公司的基本概况KD家具公司是由香港KD集团于2003年在中山投资兴建的港资独资企业，占地10000平方米，总建筑面积8000平方米，主要生产和销售中高档的铝合金户外家具，主要集中在酒店项目。2007及2008连续两年销售额超过一千万美元，产品主要出口欧洲，特别是法国市场，同时在亚洲市场如日本，新加坡和泰国有部分业务。目前的运作模式是在国外接单，然后给其在国内的工厂生产。国内工厂不单纯是做生产，同时还肩负着开发新产品的工作。目前KD家具公司在职员工有236人，公司的组织架构分为六个部门：人力资源部、财务部、研发部、生产部、PMC部及设备维修部。各部门人员数量见表3-1．3．4KD家具公司研发人员绩效管理现状公司在2003年创立初，由于人员较少，公司的组织架构不完善，同时各部门的也没有建立完善的组织架构。随着公司的发展壮大，人员增多，公司原有的管理制度已经制约了公司的发展，于是在2007年底公司重新梳理了组织架构，实行绩效管理，其目的就是通过绩效管理来评估员工、激励员工，从而增强企业的竞争力。其具体内容有：(1)、评价内容及指标研发部门经过人力资源部有关绩效管理办法的培训后，在人力资源部的组织下研发部总监汇同各小组负责人一起制定绩效考核的指标，经最终讨论后决定研发部所有的员工的绩效考核方案。绩效考核主要集中在以下几个方面：工作数量、工作质量、工作态度、工作能力及工作纪律等五个方面。考核结果分为五个等级：优秀(S)、良好(A)、一般(B)、合格(C)、差(D)。考虑到研发部门人员素质较高，没有实行强制分布法，但规定如评定为优秀和差，管理者必须说明具体的得分原因。(见表3-3，KD公司研发部员工绩效评估表)(4)、绩效面谈每次绩效考核完成后，人力资源部把结果进行汇总后反馈给各位员工。同时，人力资源部与部门负责人对绩效考核评定为差的员工进行面谈，帮助员工找出不足，以便员工在以后的工作中能够改善工作方法，提升绩效水平。(5)、评价结果的应用绩效考核主要用于员工的年终奖金的分配。年度考核评定为S的员工可以加薪或升职，评定为差的员工将会降薪或降职、调离工作岗位或劝退等。公司在每年末会根据公司的业绩和员工的评定等级来分配员工的年终奖金。同时员工的所有评定将会一直保留在公司直到该员工离职为止，这样可以公司知道员工的长期的一贯表现，为员工升职，加薪提供依据。3．5l①家具公司研发人员绩效管理存在的问题第4章KD家具公司研发人员绩效管理体系的设计4．1KD家具公司研发人员绩效管理体系改进的构想和原则4．1．1l①家具公司研发人员绩效管理体系改进的整体构想根据研发人员的特点，不同小组工作的内容和性质都不尽相同，针对不同的项目小组实施不同的绩效评估办法，个性化的评价方案是评价研发人员作为知识员工的最好办法。KD家具公司有清晰的市场定位，即生产中高档铝合金家具，同时它也有明确的战略目标就是要通过创新来获得或保持竞争优势，而且具体的业务目标也是十分明确的，就是要实现销售额超一千万美元，结合往年产品的销售情况，很容易设定设计部门的总体目标，然后根据设计部门的目标再把目标分解到各个设计人员，每个员工都有一个明确的业务目标，让员工在自我控制下进行工作。加上由于企业规模小、产品设计难度小、制作工艺简单及不可控因素少等特点。各小组经理主要负责各个项目的决策和管理，对于他们的评价，应该更注重结果的实现，而不是工作的过程。本文认为对于各组经理及设计小组适合于目标管理办法。对于工程小组、模具小组及资料小组的成员绩效评价方法，由于他们从事具体的研发工作，必须把他们个人的行为目标与企业的战略相配合，以战略导向的KPI体系在评价员工的同时，强调战略在绩效管理中的作用，KPI指标不仅传达了结果，同时也传达了结果产生的过程。因此，本文认为这些小组成员的绩效评价应采用KPI评价法。4．1．2KD家具公司研发人员绩效管理体系改进的基本原则(1)、明确绩效管理的目的绩效管理的目的就是要通过绩效管理引导研发人员朝企业的目标前进，在这个过程中，帮助他们发现问题，解决问题。同时组织可以通过绩效管理来发现员工的不足，有针对性的提供培训，从而提升员工的业绩水平，进而达到企业的战略目标。(2)、公平公正原则绩效管理的公平公性可以消除研发人员对绩效管理的对抗和抵触，提升研发人员对绩效管理的满意度。它主要体现在三个方面：第一，程序公平。在绩效管理的过程中，应该尽量让研发人员参与进来，一起来制定绩效管理计划、各种考核指标的设计、流程和标准。增加绩效管理的透明度，有利于消除员工的误会，同时因为员工的共同参与，员工更容易遵守自己制订出来的方案或考核标准。第二，过程公平。在绩效管理的过程中应该抱着开放的态度，不搞暗箱操作。建立一种沟通机制，员工有问题可以与相关人员沟通。同时公司也要保持与员工的沟通，以便员工可以知道公司对他的期望。第三，人际公平。在绩效管理的过程中必须防止评价者对员工人为的造成不公平性。因此，在设计考核指标时尽可能用量化指标，同时应该对评价者进行必要的绩效管理培训。建立申诉制度，如有研发人员认为自己得当了不公平待对，可以与人力资源负责绩效考核的人员进行沟通反映。(3)、沟通原则沟通作为绩效管理的一个部分，应该贯穿于整个过程，在考评过程中与员工保持沟通可以了解员工的工作进展，帮助下属解决问题或提供支援。就评价结果与员工沟通有利于员工了解自己的绩效状况，共同制订有针对性的改善计划。(4)、激励原则绩效管理的一个基本原则就是要根据绩效考核的结果对员工进行激励，要把考核结果应用到升职、加薪和奖金的分配方案，当然还可以与培训机会、带薪休假或荣誉称号等形式的奖励。(5)、结果考核与行为考核相结合，但以结果考核为主。强调结果使员工更关注行为的结果，而不是行为本身。如果强调行为，员工只会关注做事的方式而不是做事的结果。试想如果员工只是关心如何去把事情做完，而不去考虑如何把事情做好，公司的战略目标是不可能实现的。(6)、价值评估与产出评估相结合，但以价值评估为主。新产品的开发不仅要考虑完成的数量，产出多少。更应该关注的是新产品开发为企业带来的实际效益。4．2KD家具公司研发人员绩效管理体系的改进方案KD家具公司绩效管理体系的改进方案主要是基于不同小组的人员采用不同的评价方法。各部门经理及设计师主要采用目标管理方法，考核的周期以半年为一个周期。对于工程部、模具部及资料小组成员主要采用KPI关键绩效指标评价法，周期以一个季度为主，同时在年底会做一次总体的评估。4．2．1经理及设计师采用目标管理法(1)、KD家具公司研发人员的目标设定根据公司上一年度的工作总结，提出今年公司的经营目标，应用任务分解法，研发总监与公司领导讨论并制订本部门的年度工作目标。然后，研发总监再与各负责人进行目标的分解，制定行动方案及具体的行动计划。目标制定的程序是：公司领导…研发总监一一部门经理…班组长一员工，从上到下，逐级落实，这样一来保证了目标的一致性和连贯性。第一，设计经理的目标设定研发部设计经理作为设计小组的负责人，根据往年的订单来源经验及今年公司的整体目标，其目标主要有三个：本小组全年设计600款新型号家具，权重占500,6。在权重的设计上，主要是公司认为首先必须设计有足够多的新款供客人挑选，同时也可以为后面的设计提供思路；新款家具的定货率在50％以上，即至少有300款新产品拿到订单，权重占405，公司要拿到订单就必须有高质量的设计作品，因此在质量上的权重，公司也是十分重视的；同时为了提高研发人员的业务水平和素质，人均培训时间必须达80小时，公司要持续的发展，员工的素质必须提高，就必须对员工的业务技能进行培训，此权重占整体目标权重的10％。见表4—2第三，工程经理的目标设定工程经理主要负责新产品的工艺图纸及新产品的制作，针对于工程经理的目标管理，主要是产品制作的合格率，制作周期即有设计图后产品的上市日期，以及为了保证大货生产，其技术资料转移给生产部门的及时率。由于新产品的质量直接影响到公司产品能否得到客人的认可，而上市日期是保证能否及时接到客人订单的一个重要因素，因此，经过公司管理层及目标经理的协商认为新产品制作合格率必须达95％以上，同时必须在5天内完成一个新款家具的制作。这两个方面的权重设计均为40％，而技术资料转移的及时率为20％。见表4-4第四，模具经理的目标设定模具的制作必须配合新产品的制作，因此，模具负责人的目标必须与工程小组目标紧密联系，模具制作合格率和及时率是保证高质量及时制作完成新产品的必要条件，其目标必须在95％以上，权重占40％。还有模具的制作必须要考虑成本控制，根据公司今年的成本目标，模具制造的平均成本必须比去年下降10％，此权重为20％。见表4—5第二，评价主要根据目标与实绩之间的达成率，给予相应的分值。第三，分值权重：员工自己评定占40％，上级评定占60％。第四，上级对下级的失败或未达标，不能采用指责批评和追究的态度，应共同分析原因，找出问题所在，然后给出解决问题的办法，以帮助员工改善绩效。第五，上级在给下级做评估时应该考虑目标的难易程度，在最后的可作些修正。4．2．2项目小组成员采用KPI评价法对于工程小组、模具小组及资料小组的成员，由于他们直接从事研发的具体工作，实施KPI绩效管理体系可以更好的理清各成员的主要责任，将公司的战略目标转化为可管理、可控制的目标，使管理过程清晰明了，对于需要改善的地方更容易采取行动措施(Richard，1998)。(1)、工程小组成员的KPI指标设定根据研发部门及工程小组的目标来制定工程小组成员的KPI指标，要保证样品的制作合格率及制作周期，各成员相应的必须在样品完成计划达成率和样品一次性通过率这两个指标达标必须达到95％以上，样品的品质和工程图纸的转移及时性可以通过投诉率这个指标来控制，这个指标控制在5％以内，当然工程技术人员的工作创新或改善提案对于整个研发部门的工作创新和改善都是十分重要的，因此，本方案要求每个季度每位员工必须有2项工作创新或改善提案。权重为10％，主要是根据项目小组目标权重及来自管理层的经验判断。不仅仅是员工业绩和能力的批判者，更是员工业绩改善和提高的推动者。通过绩效管理中绩效结果的应用来激励员工进一步提高绩效。绩效管理决不单单是人力资源部门的事情，是所有员工共同的事情，它涉及到我们每个人的利益。对员工绩效管理的宣传可以让员工对绩效管理有了感性的认识，树立以绩效管理为导向的观念，逐步形成绩效管理的文化，为绩效管理的实施打下基础，以便在以后的绩效管理过程中减少阻力，得到员工的支持和配合。4．3．2对绩效评估者进行培训绩效评估者的技能及公正性对绩效管理实施的效果有直接关系。对绩效评估者的培训可以统一对绩效评价的基本看法和评价角度；让评估者明确公司的绩效管理规定及提高评估者的绩效管理技能。因此，企业要想把绩效管理实施好就必须对绩效考核者进行绩效考核技能的培训。而且对考核者的培训通过绩效管理过程可以把公司的绩效管理的文化传导给被考核者，有助于企业建立绩效文化。对绩效评估者的培训主要有以下三个方面：第四，趋中效应：指评价者对一组评价对象作出的评价结果相差不多，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。第五，本位心理：为了保住本部门或本班组的荣誉或为了使属被考核者获得更大的实惠，放松考核标准，使考核成绩产生偏差。第六，宽严不均：考核者对考核标准理解不同，对被考核者和各业绩认识不同，均会产生评分宽严不均。第七，人际关系化倾向：把被评价者与自己关系的好坏作为评价的依据，或作为拉开评价档次的重要因素，或把评价作为打击报复的工具。第八，评价者个人偏见：评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特征，如种族、民族、性别、年龄、性格及爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为或人格相近的员工，造成人为的不公平。第九，对照效益：指把某一被评价者与其前一位被评价者进行对照，根据被评价者的印象和偏爱做出的与被评价者实际工作情况有偏差的结论。有了对考核者有针对性的培训辅导