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在2011年工作会上的总结讲话秦定国（2011年1月12日）各位代表、同志们：为期两天的工作会、安全会和职代会就要结束了，本次大会是在国华电力积极应对外部复杂条件、着力转变发展方式的关键时刻召开的重要会议，是全面实施集团“建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”战略目标的动员大会，也是明确任务、谋划未来，深入推进“创建国际一流发电企业”的部署大会。今天上午的会议中，集团领导张玉卓总经理做了重要讲话，充分肯定了我们过去一年在市场营销、改革发展等方面的成绩，也对我们工作提出了新要求，布置了新任务。树民同志代表公司做了一个很好的工作报告，对我们存在的问题进行了深入分析，有针对性、具体细致地安排了今年的工作。宋畅副总经理的安全工作报告以及公司安全1号文件也对公司今年的安全生产进行了部署。我希望大家认真领会会议精神，落实责任，有效执行。在这里需要强调的是，虽然公司对于各项工作进行了具体的安排，但这并不改变各发电公司的主体责任，对于这点，大家要保持清醒认识。这次会议我们将职工代表大会与工作会、安全会合并召开，并且讨论审议了一些和职工工作生活密切关联的重要事项，体现了我们公司对于职工参与企业重大事项管理的重视，在这里，也希望各位职工代表在工作中广泛宣贯公司今年的一些主要工作和重点关注问题，共同来推动企业的发展，真正做到企业和职工和谐发展。总体来说，这次会议准备充分，内容丰富，针对性强，开得很好。下面，在今天会议的基础上，我讲几点意见，供大家参考：一对2011年国内宏观经济形势的分析去年12月12日闭幕的中央经济工作会议提出：2011年宏观经济政策的基本取向要“积极稳健、审慎灵活，努力提高应对复杂局面的能力，保持经济平稳较快发展”。这31个字把今年经济工作要采取的措施、达到的目的都准确地表达了出来，另外中央还提出了“立足当前、着眼长远，综合施策、重点治理，保障民生、稳定预期”的24字的经济工作原则，这些宏观经济上的思路和措施，对于我们国有企业来说，尤其是管理者来说，都是要准确把握的要点内容。综合来看，我国在2010年实现国内生产总值跃升至世界第二，成绩实属不易，而当前我国经济形势的复杂程度，却是很难用传统的经济模式所准确描述和预测的，简单来讲，其复杂性对于我们主要体现在两个方面：一是中央工作会议提出今年的货币政策将由适度宽松调整到稳健，资金的放贷规模将进一步控制，这对我们火电资金密集型企业有一定影响，资金筹措和安排更加困难；但对我们影响更大是第二点：增强调控的针对性、有效性、灵活性。这一方针和中央提出的提高应对经济复杂局面的能力是密切相关的，所以我们初判，今年国家所要采取的经济调节手段和方式不会是单一的，很可能会因经济发展情况的不同随时进行调整，这对于我们企业的工作安排带来了一定的不可预见性。从能源行业形势来看，在刚刚结束的全国能源工作会上，国家提出了能源工作的思路：合理控制能源消费总量，大力调整能源结构。同时，会议还提出了在“十二五”期间的五大任务，简单归纳起来是：推动传统能源清洁化利用；加快开发新能源和可再生能源；优化能源发展区域布局；积极开展能源国际合作；提高科技创新能力。对于火电而言，就是清洁高效，优化发展调结构；其重点是发展热电联产项目、上大压小项目和大型煤电基地项目。如果仅从这个角度看，国家对火电企业的要求是越来越严格，我们的发展似乎受到了比较严重的制约，但与此同时，国家最新的“十二五”能源规划也指出，火电在未来五年内还将有2亿千瓦左右的增量，平均下来大概每年4、5千万千瓦，因此，我们还是要提振信心，想方设法在增量里面获取尽可能多的份额，在集团“十二五”期末实现7000万千瓦装机规模中，继续起到主力军的作用。二关于对提高应对复杂能力的几点认识提高企业应对复杂局面的能力，对于我们火电企业尤为重要。那么什么才是可以提振我们信心的能力呢？我觉得就是在今年总经理工作报告中提及的价值创造力和可持续发展力，其外延包括我们这些年来一直努力推进的“六个突破”、“成本领先”、“专业化、信息化、集约化、扁平化”、“建五型、创一流”等一系列工作。正因为我们比较早地看到了这点，所以在这几年我们才能够相对从容地应对外部复杂条件，但如果因此而得出我们在未来还能够继续顺利发展的结论，我看未免过于乐观，就此，我想谈几个观点，供大家参考。第一个观点要深化对发电企业市场化的认识自从2002年国务院5号文件将厂网分离后，独立发电企业显示了强大的生命力和活力，一举扭转了电力供应短缺的局面，大力优化了电力结构，大幅降低了供电煤耗，为国家的经济发展做出了突出贡献。但是，目前我们有很多火电企业陷入了亏损的境地，为什么发展了反而会产生这种现象？就其原因我觉得就是发电企业在打破垄断之后，并没有能够按照经济发展规律去办事，没有按照市场化的原则去操作，没有深刻认识到市场经济下，发电企业应有的发展速度和运作模式。我个人感觉，在今后一段时间内，发电企业的市场化改革还会深入，这个趋势是不可逆转的，如果不做好市场化运作的准备，发电企业发生破产倒闭的现象，绝不是危言耸听！事实上，现在已经有相当多的火电企业开始连续降薪和裁员。所以我们要放弃市场对火电企业会网开一面的幻想，而是要积极按照市场个体的明确定位来调整思路、开展工作。我想举一些数据和几个具体例子，向大家解释一下市场化经营对火电企业的影响和作用。一个是现在有很多人认为火电企业亏损是因为煤价过高造成的，其实这种认识是片面的，几个数据就可以说明问题。比如当前全国火电装机7个亿千瓦，如果火电利用小时数提高到6000小时，仅火电电量就能够满足去年全国的电力需求，所以火电企业发展过快，没有按照市场化操作，造成供过于求，使得整体市场份额摊薄，才是火电亏损困境的主因，而不能简单地将其归结到煤电价格机制扭曲上面。第二个例子是广东、浙江、上海、江苏等电力需求强劲地区的电厂在面对与其他地区电厂同样高煤价的情况下，绝大部分电厂也能够实现盈利，并且有的厂利润水平还很高，所以，这也从一个侧面证明了只要满足市场供需关系，即使是在现有的高煤价下，火电企业依然不会亏损。第三个例子是绥中电厂，绥中二期的造价控制在了3400元/千瓦以内，如果没有尝过一期不按市场客观需要办事，造成造价过高，使得企业负担格外沉重的苦头，我相信二期工程绝不会这么精打细算。所以，我们必须把当今电厂的性质、作用、地位放到市场环境下进行准确判断，在设计、设备、冗余上进行科学地资源配置，实事求是地从我们自身的需求角度去思考，千方百计地简化系统、降低投资，这样我们才能够在市场竞争中保持足够的优势。第四个例子是我们的煤炭问题。以前燃烧神华煤是集团赋予我们国华电厂的重要任务。但随着神华煤市场价值的提高，集团从整体利益最大化的角度，对供应我们的神华煤的比例进行了调整。我们要从积极的角度正确看待这个问题，如果我们对神华长约煤的依赖过重，一方面是不能有效发挥“蓄水池”、“调节器”的作用，另一方面对我们的长期可持续发展也是有制约的。去年年初集团在要求我们燃烧20%的市场煤的时候，我们觉得这对年度经营任务的完成是个很大的挑战，结果通过管理改善和内部优化，我们不但完成了市场煤燃烧任务，而且完成了利润考核指标，这充分体现出了我们国华的水平和实力，也提高了我们应对更大市场波动的能力，这对于提升我们的市场竞争力至关重要！从这个例子也可以说明，通过市场化运作提高应对复杂局面的能力对于我们企业而言是何等的重要。今年集团还将市场煤比例提高至35%，初步估计大概影响利润12亿元，我们一定要想方设法继续提高效率和效益，弥补这部分成本因素，这也是市场要求我们具备的实力。今天我在这里举着几个例子，就是要强调大家一定要站在市场化的角度来看待我们的电厂，一定要确立以市场化方式运作发电厂的观念，考虑好市场化给我们带来的是什么样的环境和问题，对我们的要求是什么，我们不能一味考虑政策上的照顾和保护，否则企业发展和经营必然产生结果上的对立，当前部分中国电力企业的现状就是证明。第二个观点要正确认识加快转变发展方式的实质内涵加快转变发展方式，包含有两层意思，一个是“转变”，另一个是“加快”，两者之间的关系和从属地位需要我们认真思考。发电企业这几年在结构转变上速度上很快，但是由于体制机制的不健全，在转变的科学性上、质量上是值得探讨的。比如说大量百万千瓦机组的投产极大地改变了我国的电力结构，在降低煤耗和提高效率等方面都具有非常突出的优势，但电网在进行电量分配的时候，出于“公平”的考虑，将这些高效机组和小机组放在同一个平台上进行平均分配，使得百万机组不能带基荷运行，造成实际效果没有完全发挥出来，在“转变”当中没有注重质量。另一个现象是为了实现资源综合利用，这几年国家批准了大量的循环硫化床机组，然而在实际中，有相当多的这类机组没有燃烧煤矸石，仍然使用着常规动力煤，造成了大量的能源浪费，也是光注重了外部转变，而忽略了对内部质量的管理。所以，我们电力企业对这种所谓“转变发展方式”的现象一定要有清醒的认识，要有主见，绝不盲从，在加快转变发展方式过程中，我们的重点一定要落在“转变”这两个字上，要尊重规律，服从规律，要寻求通过转变，价值创造的可能和途径。今年，国资委提出了“十二五”央企改革发展的核心目标：做强做优中央企业，培育具有国际竞争力的世界一流企业，集团也提出了“建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”的战略。这一目标的提出，也是对加快转变发展方式的重新解读，其本质是要求中央企业要提高发展的质量和水平，重在品牌和高端产品上下功夫，在管理、服务、标准等方面创造效益，绝不是要求规模发展上的一味求大、求快，而是发展质量和内涵上的一流。结合到我们的工作，我认为，“转变发展方式”一定要盯住价值创造这个核心目标，我们的各项工作一定要以价值创造、低成本营运来开展，否则企业就容易变得华而不实，丧失核心竞争力，这也是我们“建五型、创一流”工作当中要格外注意的问题。第三个观点深化并坚持改革，关注创新机制的培育改革是我们进步的源动力，一定要通过深化改革来持续提高我们应对复杂局面的能力。国华经过十二年的发展，无论是从规模还是从管理广度来看，都是比较大的公司，如果不时刻记住企业发展的大目标，就特别容易出现目标多元化，就特别容易出现管理条块之间的不协调，最终就特别容易导致管理成本的上升，所以我们一定要随着企业规模和管理广度深度的发展，不断地进行组织机构再造和流程优化，使得企业资源配置紧密围绕核心目标来开展。在这个过程当中，一定要充分利用好信息工具，要深刻认识和理解信息化能够给我们企业管理创新带来的变革。我认为信息化给我们企业带来的好处有这么几个方面：一是由于信息化的发展，使我们企业的集约管理、共享服务不仅成为可能，而且具备更加深化的条件。公司去年进行了大量这方面的工作，对于这些工作大家一定要积极致支持，正确对待，这不是所谓权利的“收”与“放”的问题，而切切实实是我们降低成本的有效途径和方法。二是信息化的发展不仅使得统计分析由事后变为实时，而且随着统计模型的建立，可进一步发展为预测，可为风险管理、决策管理等一系列新的管理要求提供服务。三是信息化可以使各管理层级信息对称，减少协调，缩短管理链，实现扁平化。上面只是简单地说几个信息化可能给我们管理变革所起到的作用，客观的说，我们真正要实现信息化，道路还很远，这其中既有技术手段问题，也有我们对待信息化的思想方法问题。由于发电企业的产品特性，是比较容易实现集约化、扁平化的。所以我们一定要在财务、检修、备品备件、燃料、技术管理等诸多方面充分利用好信息化手段，持续提高集约化、扁平化水平，为我们提高核心竞争力、提高管理输出能力、提高标准输出能力打好基础。第四个观点加强精细化管理国华提出精细化管理已有一段时间了，也提出了“建五型、创一流”的实施路径和措施，使得手段与目标相统一。然而，我们的精细化管理现在到底存在哪些问题和难点呢？去年日本丰田汽车公司发生“召回门”事件给了我很大启示，丰田公司素以管理精细而著称，而“召回门”问题发生的根源恰恰出在丰田赖以成名的“协调式管理模式上”，简单来说就是因为对于外包商产品把关不严而造成此次事件。从组织