联想的管理秘诀：复盘“四步法”

联想的管理秘诀：复盘“四步法”复盘原本是一个围棋术语，指下完棋，棋手重新摆一遍下棋的过程，以探讨得失，总结当时有无更好的应对招数。而这个词在联想内部却有着管理学上的意义。作为全球最大的PC生产和销售厂商，联想这几十年来沉淀的管理经验已经成为中国企业的最好借鉴。而柳传志和杨元庆总结出的管理经验中，“复盘”无疑是联想方法论中最重要的组成部分之一。什么是联想式“复盘”?在联想，“复盘”是企业文化中的重要方法论之一，是指工作做完了再回顾一遍，目的是不断检验和校正目标，不断分析过程中的得失，便于改进，不断深化认识和总结规律。这种工作方法从柳传志时代一直延续至今，已经成为联想内部的一个标志性方法。复盘“四步法”在联想，复盘分为四步：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。接下来，让我们通过联想的实例，看看复盘如何进行。Step1：回顾目标回顾目标其实就是要你回想一下当初做这件事情的目的或期望的结果是什么。联想创立于1984年，在2000年之前一直在IT领域发展。这个阶段，公司业务有两次较大的转型：第一次转型，是以科技成果“联想式汉卡”的研发和销售积累资金，后来聚焦为IBM、HP、AST等国际PC品牌做代理商，不断了解市场，学习经验;第二次转型，是一边做PC代理商，一边逐步形成了自有品牌的PC业务。用“四步法”复盘这段经历，我们会发现：从销售汉卡到做PC代理商，从做PC代理商进而形成联想自有品牌的PC制造业务，两次关键的转型都始终围绕着最初的目标：在公司初创期不断发现机会，探索业务模式，以保证企业的生存。目标与目的不同，目的是为什么要做这件事，目标是要做成什么样的结果。从此例子中，我们可以看到设定“不断探索业务模式，保证企业生存”是当期目标，而最终目的是致力于推动企业的长远发展。Step2：评估结果评估结果要对照原来设定的目标，看完成情况如何。在评估联想这两次转型时，柳传志发现结果都超过了预期。第一次，因为技术进步，以硬件为依托的汉字系统将很快被淘汰，当时联想及时从做汉卡聚焦于做PC代理，避免了因技术换代而“猝死”;第二次，联想在做PC代理的基础上进一步开展了自有品牌PC业务，虽然在1994年，外国电脑巨头大举进入中国，对联想等国有品牌产生了严重冲击，但柳传志仍决心坚守自有品牌PC，背水一战，后一举胜出。到了2000年，联想的自有品牌电脑业务占中国市场的27%，稳居第一，远远超过最初的预期。为何能转型成功?有没有值得总结的经验?这就是第三、四步要回答的问题。Step3：分析原因分析原因是要仔细分析事情成功或失败的关键原因。前面提到的联想两次转型为什么都超过了预期?第一次从汉卡转型PC代理的成功，是因为高度重视技术发展的趋势，并能够积极应对。当时芯片发展速度已越来越快，随机存取存储器价格不断下降，汉字系统软件淘汰汉卡将成为趋势，而联想选择的是一边做汉卡，一边做PC代理商的模式，这不但使企业拥有了新的业务增长点，还在实战中不断地了解市场，积累了丰富的行业经验。第二次成功战胜国际竞争对手的原因主要有以下三点：第一，对大环境有足够判断。中国PC行业在上个世纪90年代飞速发展，当时的环境给了联想广阔的发展空间。第二，对所处的行业和业务做深刻、系统的研究后，才能有创新的做法。当时联想除了对中国市场有足够的了解外，还深入研究了供应链管理、库存压缩，以及成本控制等，这些都为超过国外厂商增添了砝码。第三，与国际竞争对手相差很远的时候，不要被吓住，要更多地去想自身有哪些地方没有做到极致，以及如何做到极致。在这其中，对于PC行业规律的认识和对于企业管理规律的研究、总结，又是诸多原因中最为根本的原因。Step4：总结经验总结经验，包括得失的体会，以及是否有规律性的东西值得思考，还包括下一步的行动计划。前文提到的公司由汉卡的研发销售聚焦为PC代理业务为例，柳传志得出三点重要启发：第一，企业处于上升期时，也是最适合开展下一步布局的时候。公司的一把手与核心管理人员，一定要吃着碗里的饭，看着锅里的饭，再种着地里的田。如果等到没有饭的时候才去做锅里的饭，那时就会来不及，动作也会变形。第二，主观努力很重要。上个世纪80年代，当时还是计划经济，像联想这么小的公司，没有办法拿到PC生产许可证，只能“曲线救国”，转战香港，当时既没钱给人家，又要让人家相信你有能力，没别的办法，只能努力地用各种办法证明自己。这些例子在联想的发展过程中有很多，都是通过主观努力，在很多人认为根本不可能的情况下做成的。第三，领导人一定要“退出画面看画”，退出来看全局、看大局。当我们在做一件事情时，完全沉迷在具体的工作步骤中，往往会忘了根本目的和全局。最后，在总结经验、规律时，不要轻易下结论，否则就会不客观，或者容易“自己骗自己”。一两次的复盘，未必就真的能摸索到规律，只有通过若干次复盘，才能逐渐总结出一个规律的趋向。如果把不是规律的东西当成规律，把并不了解的情况当成非常了解的情况去指挥企业作战，那结果会比不知道规律还要惨得多。复盘“四步法”，教你总结规律并反思2016！复盘精髓：质疑与反思一件事情做完后无论成功与否，坐下来把当时预先的想法、中间出现的问题、为什么没达成目标等因素整理一遍，在下次做同样的事时，自然就能吸取上次的经验教训。这就是复盘。——柳传志复盘又称行动后的反思或回顾，是目前知识管理实践中应用最为广泛的工具之一。复盘是一个简单而有效的过程，使团队从过去的成功和失败中得到经验教训，以改进未来的表现。它也是一个结合了技术和人为因素的快速报告工具，为团队提供了反思一个项目、活动、事件或任务的机会，以便下次可以做得更好。华为有一种复盘方法叫“民主生活会”，它是华为始终坚持的一种自我批判方式。会议每三个月或半年举办一次，要求全体中高管理层参与其中，包括任正非。在日本丰田汽车公司，也流行一种叫作“追问到底”的管理方法，即对公司新近发生的每一件事都采用追问到底的形式，找出最终原因。丰田将复盘的方法演化为一个更为系统化的精益工作方法——A3报告，就是把问题的源头、分析、纠正和执行计划在一张A3纸上表达出来，并及时更新结果。在丰田，A3报告已成为一个标准方法，可用于总结并解决问题的方案、进行状态报告以及绘制价值流图。案例联拓天际的董事长陈鹏学习了复盘这一工具后，立即在班级内部进行分享，要求员工尽快向下推广。实施一段时间，陈鹏对复盘的整个导入过程进行了一次复盘，呈现出以下清单：【回顾目的】推广复盘的初衷是使联想的复盘方法论在公司内部快速得以实施，使内部知识能够快速沉淀，提升团队能力和生产力。第一，经营班子真正理解复盘方法论，并在内部得以实施；第二，中坚骨干理解复盘方法论，在内部得以实施；第三，形成整个组织的复盘文化。【评估结果】亮点：1.行动力强，每次上完课或学到新内容后，都能快速组织内部共同全面学习复盘工具；2.公司的CEO亲自在公司年会上对公司战略做了复盘，并向全员推广了复盘的概念。不足之处：1.没有理解复盘的真正含义，没有抓住主要矛盾，有复盘的形，没有复盘的神；2.在开始阶段用错了工具；3.最终没有达到预期的目标，复盘只在经营班子里实施，仍有部分成员还在一知半解地使用复盘工具。【分析原因】成功的关键因素：1.CEO要带头亲自示范并推动；2.CEO要有执行力和行动力；3.要循序渐进地使用工具。失败的关键因素：1.对复盘理论一知半解，没有摸透复盘的关键要素；2.用错了工具；3.前期没有亲自复盘，只是要求下属做；后期做战略复盘时，并没有严格按照复盘的要求去做。【规律总结】接触到好工具时，不要急着在内部推广，而要让自己先理解其所以然，最好找对这套工具理论有经验的老师了解情况后，再加以推广。另外，不要着急全面推广，可以先小范围试点，成功后再全面推广。【最后得出的行动计划】1.重新组织经营班子成员学习，正确理解和使用复盘工具；2.自己也要给经营班子做示范，正式做复盘，指导大家掌握复盘工具并开始应用。小范围试点成功后，再全面进行推广。曾子曰：吾日三省吾身。不断总结、反思是成长的必经之路，反思有多少，成长就有多少。虽然这些方法的名称不同，内涵和外延也不尽相同，但其精髓和初衷都相同——形成一种“质疑+反思”的机制。这是行动学习的精髓，也是企业健康运营持续发展的关键。四步骤实现机制化与系统化复盘虽然是一种反思与总结，但要比一般意义上的总结和反思更系统化、机制化。复盘是一次目标驱动型的学习总结，其目的性更强，从梳理最初目标开始便一路刨根问底，探究导致结果与目标之间差异的根本原因，然后总结、反思和体会。复盘的过程分为四步：反思与总结的四步骤●回顾目标，时刻牢记最初目的，并一遍一遍地回顾和澄清；●对照最初的目标，回顾过程，评估结果；●刨根问底，分析原因；●总结规律并反思，制订下一步行动计划，包括需要实施哪些新举措，继续留用哪些举措，取消哪些举措等。复盘的过程有四个步骤，简而言之就是：第一，回顾目标，当初的目的是什么；第二，对照当初的目标回顾过程、评估结果；第三，剖根问底分析原因；第四，总结经验和反思。复盘的四个步骤：1.回顾目标，当初的目的或期望的结果是什么；2.评估结果，对照原来设定的目标找出这个过程中的亮点和不足；3.分析原因，事情做成功的关键原因和失败的根本原因，包括主观和客观两方面；4.总结经验，包括体会、体验、反思、规律，还包括行动计划，需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施，叫停哪些项目。复盘的五个态度：开放心态，坦诚表达，实事求是，反思自我，集思广益。复盘的10个注意点：对于初用复盘方法的一把手和创业企业来说，理解以下10个注意点能够帮助你更有效地使用复盘。第一步骤之注意点：1.分清目的与目标的不同，正确的目的保证目标的方向；清晰而适配的目标能更好地分解和保障目的实现。2.确定目的之外，最好能确定出可量化的目标或具有里程碑性质的标志。无量化或可考核的目标，很难保证目的实现，也难与结果对照评估！3.事前所提目的、目标不清晰，复盘时追补清晰，便于本次对照，提高下次定目标的准确度。第二步骤之注意点：4.首先要与原定的目标相比较，客观分析意料外的重要亮点或不足。5.亮点与不足同样重要，不能弱化亮点，“过分谦虚要不得，忽略真本事更遗憾”。6.多引入外部典型事实样本，让我们的结果评估视野更广阔、结论更客观。第三步骤之注意点：7.分析成功因素时，多列举客观因素，精选真正的自身优势去推广。8.分析失败原因时，多从自身深挖原因，狠挑不足补短板。包括要谨慎检视当初目的、目标定立是否明显有误才导致的失败，否则原因分析可能围绕着错误的目的、目标展开，事倍功半。9.总结经验（规律）要尽可能退得远，寻求更广泛的指导性，尽量不局限于就事论事。第四步骤之注意点：10.总结经验要谨慎，总结规律更要小心；不能刻舟求剑，把一时一地的认识当成规律。