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计世资讯首席研究总监郭畅2009年6月当前经济形势下中国企业变革与IT市场发展趋势当前经济形势下当前经济形势下中国企业变革与中国企业变革与ITIT市场发展趋势市场发展趋势目录全球经济危机和国内企业发展现状12三大技术发展趋势3国内企业发展变革趋势全球IT市场发展的周期性规律$-$500$1,000$1,500$2,000$2,500196019701980199020002010金融危机恰好成为IT市场周期性衰退的导火索美国联邦储备委员会前主席艾伦·格林斯潘美国正陷于“百年一遇”的金融危机中；这场危机引发经济衰退的可能性正在增大。资料来源：彭博、CEIC、有关国家或地区当局，以及金管局职员估计数字。对于中国而言，金融危机已经影响到了实体经济•GDP增长率从2004年来，首次低于10%。•城镇登记失业率为三年来最高。截止2008年年底，待就业农民工1100万人，新下岗职工300万人。•2008年下半年及2009年初进出口较2007年同期大幅度下滑从2008年11月开始，清华大学经济管理学院和计世资讯在用友公司的支持下，联合针对100多位中国各行业企业的CEO进行了访谈，调查本次经济调整对于中国企业在各方面的影响程度，并总结各企业在面临经济环境巨大变迁的时候所采取的各种转型和升级的行动模式，以及支撑这些行动模式的基本驱动要素，希冀对其他中国企业的转型和升级能够起到借鉴作用中国企业面临的问题国际金融危机冲击产业结构矛盾显现经济周期性调整1.订单压力凸显48%的CEO开始感受到订单减少带来的压力，并且认为这已对企业业务产生了“很大程度”的影响。在外向型企业中，表现尤为突出。同时，内销企业如房地产、汽车、钢铁等行业，订单量也在急剧下滑。CEO们认为，订单压力不只来源于订单减少，付款周期加长、客户对价格更为敏感、竞争更为激烈，进一步让CEO们感受到了争取订单的巨大压力。CEO们认为，随着国际金融危机对实体经济影响的进一步加深，消费者信心指数的下降，订单压力还会长时间伴随着中国企业的转型升级过程。2.原材料价格大幅波动2008年，农产品、石油及有色金属等大宗商品的价格发生了剧烈波动。33%的CEO告诉我们，原材料价格的大幅波动对他们的经营产生了巨大影响。CEO们认为，这种影响表现在，原材料价格的大幅波动往往会变成企业的高成本库存。而持有高成本原材料库存会急剧增加企业的经营风险，甚至成为企业倒闭的导火索。CEO们认为，随着全球经济走弱和经济一体化背景下各国经济越来越多地相互依存，大宗商品等原材料的价格的大幅波动在近几年内还会不断出现。3.资金紧张20%的CEO正在面对资金紧张问题的困扰。在外销企业、中小型企业，以及房地产等资金密集型企业中，资金紧张问题更为突出。导致企业资金紧张的因素是多方面的。总体而言，29%的CEO认为，下游经销商占用资金是其中的最重要原因。第三方债务、自有资金量不足等也都是重要原因。CEO们认为，资金紧张的持续时间越久，企业倒闭的风险和比例就越大。“现金为王”是目前CEO们普遍采取的应对资金紧张问题的对策。4.人力资源成本持续上升CEO们一致认为，中国经济的持续快速发展和人均收入水平的稳定提升促使企业的人力资源成本逐年上升。部分中小企业CEO认为，新劳动法的实施也使企业的人力资源成本短期内上升很大。原本中国企业竞争的重要优势——低成本的人力资源正逐渐丧失。CEO们认为，在成本上升之外，中国企业的人力资源普遍存在结构化问题。79％的CEO们强调他们的企业缺少高端人才。事实上，如果一个区域市场的人力资源缺少，最终导致企业招聘、培训等相关的人力资源管理成本也会上升。另外，CEO们指出，企业整体人力绩效处于低水平状态，也是值得关注的重要问题。5.节能环保责任加重29%的CEO正越来越强烈地感受到了节能环保责任的加重。对于钢铁、有色、建材、石油加工、化工和电力等“两高”行业中的企业而言，节能减排是他们未来5年发展中最关键的任务之一。有CEO意识到，节能环保其实具有“双刃剑”的功效。一方面，企业必将在短期内加大其环保成本费用支出，影响到短期经营业绩；但另一方面，政策鼓励措施，使较早采取应对措施的企业获得成本领先优势，进一步发挥规模优势和技术优势，赢得长期经济效益。6.风险控制能力不足当前企业所面临的经营风险剧增，而留给CEO们采取措施、应对风险的时间越来越紧迫。企业能否建立合理的风险控制体系，灵活运用风险控制手段，及时有效应对企业经营中的各种风险，是在当前复杂商业环境中CEO们面临的重要挑战。面对经营风险，CEO们认为，当前中国企业风险控制能力不足。这主要表现在，风险控制意识不够；风险控制手段不足；风险控制体系不全。目录全球经济危机和国内企业发展现状12三大技术发展趋势3国内企业发展变革趋势政策导向钢铁（出台细则）物流（出台细则）轻工电子信息（出台细则）船舶（出台细则）有色（出台细则）石化纺织（出台细则）装备产业（出台细则）汽车（出台细则）主旋律是：保增长、促就业思路是：兼并重组，优胜劣汰主旋律是：保增长、促就业思路是：兼并重组，优胜劣汰两项主要政策比较分析比较方面四万亿投资行业振兴计划关注点民生生产支持领域农业、安居、环保等领域重点是制造业支持方法资金支持政策扶持为主，包括财政政策、税收政策、金融政策等主导方国务院、发改委、财政部等发改委、工信部、税务局、财政部、行业等见效周期短较长重塑企业基本面受访CEO们谈到如何应对危机时最常提到的一个词就是“创新”。而受访企业所采取的创新活动又可以分为市场创新、产品技术创新和商业模式创新三种模式。在面临危机的时候，创新成为企业应对挑战，快速适应变化的重要能力。我们更关注到，CEO们强调创新的持续性，认为创新要“常态化”。这种持续创新存在于企业各处：大到战略、管理和商业模式层面，或者在产品、技术和市场层面，小到企业运营细节。CEO们提到要在经济调整时期“苦练内功”。CEO们认为，应对寒潮袭击，最基本的手段是提高企业自身素质，特别是精细化经营管理的能力。CEO们希望通过精细化经营管理，进一步降低成本、提高运营效率；增强企业信息的透明度，加强企业风险控制能力；提高企业管理者决策水平，提升企业敏捷经营、快速响应能力。CEO们认为，信息化是企业优化业务流程、提升管理水平，提高经营绩效的有效手段。CEO们认为，企业要通过持续创新和精细化管理来实现有效的转型升级，最终需要由大量高素质的人才来完成。优秀的企业之所以能够领先于追随者，因为其单个员工的产出效率更高。借助信息技术，构建高效的人力资源管理平台，将提高人力资源管理效率、实现业务协同，并将人力资源管理与企业战略相匹配，以支持企业利润的增长、规模的扩张和运营效率的提升。CEO们认为，理想的人力资源应该是“资本中心”，即能够产生利润的源泉企业变革93％的企业CEO认为，面对当前形势，企业必须做出转型升级的选择，这既是企业为了持续发展必须采取的举措，也是在快速变化的市场环境中保持企业竞争力的有效手段。在调查中发现，业绩出众（年均毛利率≥20％）的企业表现更为积极，他们更加积极思考转型、升级的路径、挖掘市场机会、寻找新的增长点。1.从外销到内销在被调查的企业中，选择转型的CEO人数比不倾向转型的CEO多近一倍。而所有的外销企业中32％的CEO已经开始主导企业向内销转型，实行内销外销并举的策略。服装、鞋帽、玩具、家具、机电等行业中的外销企业向内销转型更加明显。CEO们已经意识到，外销企业在经营模式上存在一些弊端，比如利润率低，过度依赖海外单一市场，对于企业会产生巨大的经营风险，但是转向内销又会面临巨大的挑战，企业需要从新的品牌、渠道、市场、售后等领域从头做起，但大多CEO的共识是，“做，不一定不行；不做，一定不行”。在外需减少的情况下，以外销为主的企业正在开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型2.从代工到自主品牌超过75％的代工生产企业已经开始或者准备向自主品牌转型。代工生产向自主品牌经营转型所需前期投入的时间较长，企业缺乏转型经验、企业需要前期投入大量资金、需要建立研发能力、需要改变业务运作模式、需要重新建立销售渠道和网络，企业对于投入回报具有很大的不确定性。但是，相当数量的CEO已经开始在学习同行业品牌企业的经验，在思考向品牌经营转型中应如何最大化利用现有代工生产的延伸优势，在尝试性地进行新产品新地域市场的品牌经营创新，这些努力已经初见成效。通过建立自主品牌，掌握市场主动权，提高企业盈利能力3.从低端到高端调查显示，49%的CEO已经开始将产品向高端升级，26%的CEO已经有明确的升级高端的方案和时间规划，75％的企业CEO已经做出了明确的选择和实实在在的举措。从低端向高端升级，既可以是产品与服务升级，也可以是产业链升级。产品服务升级首先是提升产品服务利润率，同时也是开拓新市场机会的重要途径。而产业链升级增强企业在产业链中的地位和话语权，提高企业抗风险能力，更是中国企业突破危机，长远发展的关键战略举措。为了提高产品利润率和增强产业话语权，企业从附加值低的产品与服务向附加值高的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级4.从制造到服务单纯从事生产制造环节的中国企业，无不感受到利润偏低，同质竞争压力逐渐加大。中国部分竞争异常激烈的行业，如家电制造业，其利润已经薄如刀刃。从制造向服务转型，通过整合制造和服务来降低成本、提升产品附加值、延伸产业链、提升客户满意度并开拓新的赢利增长点，是中国制造企业突破竞争红海的重要选择。调查显示：52%的CEO已经认识到了单纯从事生产制造的潜在问题，正在主导企业由制造向服务转型。有超过34％的CEO们表示，企业已经开始从制造向服务转型。18％的CEO们已经有比较明确的方案，计划在未来1至2年内进行转型。企业开始迈出单纯的制造环节，为客户提供制造加服务的整合解决方案5.整合产业链资源调查发现，81％的CEO已经开始考虑产业链上下游整合，高达30％的企业已经开始整合。此次在危机冲击的产业链传导效应下，很多CEO已经意识到保持产业链各环节间合作的稳定意义如此重大，而维持稳定的最佳方式就是进行产业链整合产业链上下游整合对于不同行业企业的意义有所不同，有些行业企业整合上下游是为了稳定经营、应对经营风险；有些行业企业是为了降低成本；有些行业企业是为了多元化经营开拓新业务、增加利润增长点；有些行业企业是为了在行业快速发展过程中提高企业参与竞争的能力；有些行业企业是通过商业模式创新重新定义行业、确立产业链核心地位。无论出于怎样的目的，实现产业链上下游整合都是当前中国企业转型升级的有效路径。企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力6.从粗放经营到精细管理“练内功”，精细化管理是中国企业转型升级的必然选择。精细化管理要求企业将事情做精、做细，需要企业规范流程、强化管理，关注细节，从而使得企业降低成本、提高效率、减少风险。调查中，CEO们提到，现代信息技术是企业优化业务流程、提升管理水平，提高经营绩效的有效手段。相当多的CEO表示应加大投入、充分利用信息化手段，推动经营管理的变革，提升企业经营管理的精细化水平。利用现代信息技术实现精细管理，降低成本、提高效率、减少风险不少CEO在访谈中表示，企业过去的快速增长，很大程度来自于市场本身的快速增长。然而市场增长放缓、竞争加剧、利润摊薄，企业原有的追求规模扩张、资源浪费严重、成本居高不下的粗放式经营发展模式已经难以为继。目录全球经济危机和国内企业发展现状12IT技术发展趋势3国内企业发展变革趋势ICT融合趋势◘移动互联网ICT服务目前所在阶段下一代数据中心企业用户个人用户云应用服务提供商云中心服务提供商云平台运营服务提供商服务器存储网络……云计算的生态系统云计算的层次云计算对云计算的期待对云计算的顾虑•能够解决目前IT计算/处理的瓶颈问题•能够提高计算能力•能够提高资源利用率、减少浪费•能够快速地协调内部资源•能够与自身业务特性结合，提高对业务的支持能力•解决扩容的难题（降低扩容的复杂性、提高速度）